精益管理之公司内部管理控制介绍和界定

发布日期:2016-02-17    作者:唐道述    点击:3次

企业的拥有资源分为外部资源和内部资源两种,而通常企业的外部资源多为企业不可以控制或难以控制的部分,企业的内部资源才是企业自身可以控制的和充分利用的。这里我们讨论的企业内部管理控制是针对企业的内部可控资源而言的。


企业内部管控可以从以下三个不同视角来加以说明和区分:


Ø 国家上层建筑的视角来看,为一个国家的证监会、监管会等对上市公司和企业的内部控制,都要遵守本国对上市公司法律法规要求。


Ø 从一个集团公司的法人结构的视角来看,为集团公司对下属分子公司的内部管理控制:母子公司管控的内容,如巴林银行倒闭事件;中石油公司新加坡分公司事件等都是由于母公司对子公司的管控不到位产生子公司的管理失控。


Ø 从单一公司的管理层,公司总经理的视角来看,对公司的内部控制:这包括企业资源中人力资源、财务、物流、信息体系、技术体系等方面因素


  我们下面研究的对象是从公司总经理或单一企业最高层管理者的视角,对单一公司制的企业如何实施内部管控。单一公司的内部管控可分为企业的业务管控体系和对此的管理支撑体系两大部分。


  单一公司制企业内部管理控制抛除集团公司母子管控的部分内容和作为一个独立公司需要考虑的企业非可控部分的管理因素,这可能包括,企业的法人治理、企业战略、行业竞争对手研究等方面因素。


实施企业内部管控的现实意义


世界经济发展的现状和我国现阶段发展的现状决定的


世界经济一体化的进程和中国进一步融入世界经济的大家庭,同时随着发达国家的工业产业向发展中国家转移,产品制造成本逐渐降低,企业的毛利率在不断下降,而自上一世纪我国改革开放以来,我国的企业得到空前的发展,企业的所有制形态也日趋多元化。许多企业经过几次跳跃式发展,已经成为国内、亚洲、乃至于世界某些行业、子行业的龙头;企业的所有制形式也已趋多元化,同时许多企业的集团相关多元化和非相关多元化发展趋势明显。企业的发展规模和是否盈利与企业自身的管理控制水平有关,这就对国内许多企业的管理控制水平提出更高的挑战。


目前我国大多数企业的发展阶段决定的


一个企业的发展都要经历企业的发展孕育期、快速成长期、成熟期、衰退或转产期四个阶段。我国的大部分企业自1978年改革开放以来发展过来的,许多规模企业经历二三十年的发展,经历市场经济的洗礼和淘汰机制,现有的规模企业都走过企业发展的孕育期,步于快速成长期和逐渐成熟期阶段。由于企业在发展孕育期、快速成长期,其管理中的矛盾往往被发展的光环所笼罩。当企业步于快速成长期后期和成熟期时,企业的管理控制问题才逐渐地成为企业当前首先需要解决的问题。


大多数企业所处的行业发展周期决定的


自我国改革开放以来,我国的企业得到空前的发展,许多国内行业在国际上不论从产量上还是在质量销量上已在国际上占有很高的地位,中国已成为世界产品的制造工厂,此时从制造业许多行业已逐渐进入行业的成熟期。行业的毛利率在下降,竞争在不断加剧。行业已逐渐从高速扩张期向平稳的成熟期转化。


为大型集团公司的企业实施母子管控奠定基础


当然,作为一个大型的集团公司,集团公司的母子管控是公司首要解决的问题之一,也是当前管理上的热点之一。我们都知道一个大型集团公司是由几个或数十个分子公司组成的,那么作为一个分子公司其内部管理控制就显得尤为重要。也是我们做好集团公司母子管控的基础。


企业内部管控容易出现的问题


Ø 人力资源控制


    没有建立以下绩效考核体系、分子公司业绩评价体系、职业规划体系、薪酬体系、培训体系、人员招聘体系、岗位职务轮换工作制度,有可能导致企业的核心管理团队和技术人员离职,和企业员工向心力、凝聚力不足,人浮于事,得过且过。


Ø 组织控制


    在组织架构、部门职能、部门权限、岗位职责、工作流程、规章制度、工作操作规程、工作标准、表格不健全或不清,导致管理控制难度加大,部门之间相互扯皮,互相推诿,企业管理运营内耗加大。


Ø 财务控制


    企业在资金控制、固定资产控制、应收应付控制、存货控制、投资控制、会计稽核不得力,可能造成考核指标无法鉴定,企业的资金效率不足,营利性差等等。


Ø 运营体系控制


     产、供、销体系、统计、质量、安全、生产、技术、设备、计量、仓储物资等方面没有形成统一的闭环和统一的管控方式,导致企业的盈利和管控的基础无存。


Ø 审计监察控制


     财务审计、管理审计、日常监督的建立是管控的事后控制的重要一环。


Ø 信息报告体系基础建设


 计划、预算体系、沟通体系、汇报体系、会议和发文是上述四个方面管控的基础和数据来源。


Ø 制衡体系或作用不健全


    没有建立起相互制衡和约束的管控机制,管控的主体、分析部门、评价部门,往往出现自己既是队员又是裁判的现象。


如何进行企业的内部管控


首先我们都知道计划、组织、领导、控制,企业的内部管控是企业的四大管理职能的最后一环。控制的目的是企业的日常管理的基础也是企业按照既定的目标和方向实施的过程,企业的管控的过程也是企业管理者不断纠偏的过程。


进行企业的内部管控的前提首先要确认是企业日常管理的目标和方向是什么和企业正常运营和轨道在哪里的问题。


我们在管理咨询过程中,对许多企业信息汇报体系进行梳理和重建就是很好的解决企业日常管理的目标和标准明确化的问题,也是夯实企业的管理控制基础的前提,从而为解决企业内部控制奠定基础。


信息报告体系是企业的决策支撑系统,是企业管理控制决策的神经系统,只有企业的信息报告体系将企业日常运营信息及时、准确、系统、分层级的上报到企业的管理层,管理层才能发现运营偏差,及时纠偏,及时管控。


其次,我们在建立信息报告体系的同时,应该建立企业运营的各种规范流程、规章制度、操作规范标准、各种表单表格等、进一步固化企业日常运营的的各种行为。


最后是加强企业各相关管理控制部门的部门职能、每一员工的岗位职责、绩效考核,真正做到日常管理的事事有人管,事事有人问,做到每个员工的责、权、利对等。