唐道述精益学堂【第三十三期】精益——过程和结果一样重要

发布日期:2016-02-10    作者:唐道述    点击:3次

在当今的企业管理实践中,MBO(Management By Objective)似已成为了一种普遍实践。“一切看结果”, “没有任何借口”, “只要结果,不问过程”成为了许多老板们的信条和口头禅。在这种信条的驱动下, KPI指标管理成为了管理的一种关键工具,在某种程度上也简化了公司的管理,似乎老板在年初只要设立目标分派任务,然后定期评估进展状况,最后在年终根据KPI结果,评估员工绩效来决定奖惩和分红,管理就搞定了!这是目前在很多公司普遍存在的状况。


管理真有这么简单吗?只看结果就可以吗? 传统的只看结果的KPI管理方式有何弊端呢?


传统的KPI管理方式确实有一定的可取之处,它能够把下属的注意力迅速集中在目标上,并全力以赴完成目标,因此有一定的作用甚至在短期内效果良好,但是,它也有很多弊端:


结果往往缺乏可持续性和可推广性。 举例来说,可能公司以前优异的KPI表现是行业发展良机和经济环境利好的原因,而不是公司管理良好造成的,由于只看结果,不完善流程,等到行业竞争激烈经济环境恶劣时,公司的表现就可能急转直下了。


又比如,以前优秀的业务结果可能是某位在这方面有特长的员工完成的,但由于只看结果,忽略了流程标准化和岗位培训,现在换了不同的人操作,结果可能完全不一样。对此,有些公司的对策是在所有岗位招聘优秀的人才,但是,一方面成本高昂,另一方面,即使是优秀人才,每个人擅长的细分领域也不一样,如果甲擅长任务ABC,当有一天从事任务D时,也完全可能力不从心功败垂成。这样,由于忽略了流程标准化和培训员工,优秀的做法无法全面推广,全体员工无法实现快速成长,公司也无法持续发展壮大。


短期结果的取得可能损害了长期利益。在老板“只要结果,不问过程”巨大的压力下,员工为了完成目标,必然竭尽全力,但如果缺乏有效方法和流程,也可能不择手段,甚至为达到自我的短期目标损害其他部门,其他人,或公司长期利益。比如,公司给采购经理下达了今年成本下降15%的目标,但同时没有引导其建立相应的合理的流程和方法去实现此目标(例如没有利用精益供应商发展策略),面对此压力,采购部感到力不从心,后来只好决定更换更廉价的供应商,虽然这些供应商并没有完善的质量保证体系。最终成本下降的目标实现了,但过了半年后,产品质量在市场上却面临严重投诉和退货,原因是供应商原材料的潜在质量问题。这样,短期结果的取得,被长期表现的倒退所侵蚀,完全是得不偿失。在现实中,由于很多管理者的任期很短(很多是2年),为了实现短期KPI结果,这种不惜损害长期整体利益的情况并不少见。


不利于建立团队合作和谐文化和人性化管理。由于只问结果,忽略员工面临的困难并给予相应指导,容易给人以残酷无情的感觉,最终,可能造成上下级关系紧张,同事之间表面合作,实际暗地里过度竞争,相互拆台,无法建立坚强,和谐,真正全心全意合作的高绩效团队。


那么,实际一流企业又是如何做的呢?对此,丰田提出了独树一帜的观点:“正确的流程导致正确的结果”, “优秀人才导致优秀结果”。那么,如何理解这句话呢?


不仅要关注结果,同样必须关注实现结果的过程。 KPI只是结果,结果的实现要靠完善的流程和训练有素的人员。 建立了完善的流程并训练好了员工,结果的一致性和可持续性就自然达到了。在印度,一个很多人认为是懒、脏、乱、差的国度,丰田同样建立了高效的工厂,造出了一流的汽车,其中的秘诀之一就是“流程标准化”和“造车先造人”。


流程标准化是持续改进和品质保证的基础。在任何有可重复流程的地方,都应该建立标准化。 如果流程是标准化的,那么过程就是受控的,所以结果也是受控的,可预测的。有了标准化,就有了学习,推广,和持续改进的基础。在丰田,一切能够标准化的东西都已经标准化,不管是现场的每个工序,设备的维护,物料的配送,问题的处理,还是办公室的业务流程,以及领导的例行工作都已形成领导标准化作业,甚至我们看到的一个极端例子,办公室PPT幻灯片的制作流程也已标准化,任何人如果需要一个合适的图标,某个工具、人物、物体的图形,都能迅速在库里找到,大大提高了工作效率和质量的一致性。肯德基、麦当劳的标准化运营也是世界一流的,无论在任何一个国家,在任何一个城市,从任何水平的劳动力群体中,都能生产和提供快速,低价,高质量的快餐产品。甚至,连麦肯锡这样的智力型公司也建立了标准化的后台支持体系。


要对员工进行有效的完善的岗位培训和多技能训练,以掌握这些流程达到优秀水平,并为每位员工制定量身打造的培训计划,成为优秀人才。在一些优秀的公司,我们看到,员工进厂后要经过一个月的脱产培训,包括企业文化、规章制度、岗位知识、操作技能,问题处理,团队合作等等,考核合格后才能上岗。上岗以后,又不断地参加多技能培训,成为多个岗位的多面手。丰田的TWI方法,通过准备,展示,实践,跟进四个有机的环节,把员工的工作质量和效率迅速提高到合格乃至优秀水平。


建立团队合作和尊重人性的文化。没有完美的个人,只有完美的团队。当今世界飞速发展,分工日趋细化,每一个领域都足以耗尽人的一生,一个人要想精通所有的领域是很困难的。因此,团队的合作、取长补短、相互帮助,共同分享是很重要的。“三个臭皮匠,胜过一个诸葛亮”,在丰田,一切的工作,都是以团队形式进行并紧密合作,达到了1+1大于2的效果。当发生问题时,一般公司是指责员工,而丰田却巧妙地处理了这一点,不是指责员工以避免造成关系紧张,而是共同检讨流程,通过问5个为什么,找到问题的根本原因,建立一个任何人都不容易犯错的新的流程。


即使是与人相关的问题,那也是说明做事的流程出了问题, 因此也是通过完善防错流程和有效地培训员工,来避免问题再次发生。而在欧姆龙,公司对员工的全面关怀,从宿舍到伙食到交通到工作环境,已经到了无微不至的地步,因此,员工都以厂为家,主动发挥出最大的工作效率和最高的质量,公司获得了日本制造大奖,而员工的流失率,在当今的劳工荒浪潮中,也依然维持在3-5%的一个很低的水平,这样就保证了知识的不断积累,员工的不断增值,公司的不断良性发展。


综上所述,“只要结果,不问过程”的KPI管理无法有效解决管理绩效的长期一致性,无法支持管理经验的迅速复制和公司的持续发展,而通过建立正确的流程来确保正确的结果,同时高效培训员工来迅速掌握这些流程,并以团队的形式紧密合作,是世界一流公司的管理法宝,也是我们中国企业在发展过程中可以借鉴的一条捷径。