精益学堂【第二十五期】:学习成为丰田式领导(3)

发布日期:2016-01-18    作者:唐道述    点击:5次

-----丰田著名的生产系统不仅制造了高质量的汽车,更造就了许多成功的经理人。以下就是一位美国小伙学习如何复制丰田DNA的过程。


大师班

在12周的培训后,随着实验的进行,高桥认为达利在观察员工和机器作业,以及制定对策方面已经取得了进步。然而,高桥也有些担忧,因为达利仍然将作出改变的压力太多地施加到自己身上,而且他测试和调整改变的速度仍然太慢。所以,高桥决定是时候让达利看看丰田是在自己的国内市场是如何进行改善的。


于是,他们一行飞到日本,前三天,他安排达利在丰田著名的KAMIGO发动机制造厂工作-那里就是TPS最著名的设计师之一大野耐一-曾经做出无数发明的地方。在他们到的第一天早晨,高桥就出奇不意,他安排达利在生产间与另一名员工一起工作,并规定他要在此期间想出50个改善-实际作业中所作的改善。这就意味着每22分钟需要提出一个改变,而非他之前前5个星期,平均一天一个改变那种速度。


达利的首要任务就是降低工人的“过度负担”-行走、伸手及其他对产品无附加值并且增加工人疲劳度,降低作业效率并增加周期的动作。达利的同事不会说英文,而且也没有给达利配翻译,所以两人就只能通过肢体语言,以及画图、模型、角色扮演等等来交流。之后,达利寻思着,所谓从解决“过度负担”开始,就是要说服工人在进行自己的日常作业之外,还要被一个不会说日文的陌生人打扰,进行改善实验。此外,所谓“过度负担”其实在语意上也颇有深意:“过度负担”强调了作业设计对工人的影响。 相反,强调“浪费”则强调作业的员工才是造成问题的原因。


达利运用了他在美国工厂学到的那套方法。第一天,他先花了3小时观察他的新工作伙伴,然后在第一班结束后,他自豪得宣布,他有7个改变想法,其中4个他们已经付诸实践。然后,高桥又出奇不意,告诉达利他的两位正在接受相同训练的日本领导-级别比达利低很多-在同样时间内分别提出了28-31个改变想法。相形见绌的达利加快了速度,并开始采用更“迅速和极端”的方式来测试改变想法:能拧紧就不要焊接,能粘就不要拧,能抓就不要粘,任何能够加快反馈速度的方法,可谓无所不用其急。


到第二天上午11点,他和同事一起,总共已经提出了25个改变想法。而高桥则会时不时来看看他们,问问具体在实行什么,然后询问一些关于他的想法的具问题。


达利发现随着训练的加强,他识别和解决问题的能力也逐渐加强,第三天的清晨,他开始从检查单独作业的细节问题,转到将生产单元的布置作为一个整体来观察分析,并观察评估这些对于工人身体活动的影响。“有2台机器,测量仪和部件搁物架. 要换工具,需要在一个一个工具上进行8步,另一个工具上进行24步。那么,有没有更好的布置能缩短步骤数量和时间呢? 我们想出来如何才能模拟这些改变,避免直接进行大规模的搬运和移动机器。3天以后,他已经在质量检查,转换工具,以及车间内其他方面发现50个问题-35个问题已经在现场解决。(这些改变的效应详见下图”Kamigo 报告卡”)


KAMIGO 报告卡


在KAMIGO机器车间内的前三天,达利记录了他所作的50个改变对作业动作(装配线上工人所作的动作)以及单元布局的影响。这些改变都按照活动的类型进行分类-性质,伸手,或其他动作。除了降低人体工学和安全威胁之外,他们还实现了每个操作员每班减少半英里的行走距离。



质量检查



工具改变



其他作业


行走

伸手

其他

行走

伸手

其他


改变数量

8

8

13

7

4

5

5

改变影响

每次检查减少20米

伸手距离减少2米

降低绊倒风险,重新安排工具以降低混淆风险

每次换工具,减少50米

伸手距离减少180厘米

人体工学改善,重新布局以降低混淆风险

降低绊倒风险,简化换油过程

每小时进行2-3次质量检查,工具转换每小时一次。

高桥让达利总结自己的车间培训,并向工厂经理,车间经理及车间小组领导展示自己的发现。在整个培训期间,达利都仔细记录了所作的改变以及所产生的影响。这份日志记录了车间内的运营,达利观察到的各个问题,以及每个问题的对策,改变的效应,以及第一班和第二班工人对这些对策的反应。(见下图表格)。并且他也附上了一些照片和图表来进一步解释这个问题,“在展示中,那些工厂总经理,机器车间经理和小组领导都愿意参与和倾听我和另一位”级别较低“的员工的声音。三分之二的听众都积极记笔记,并且提问。


达利日志摘录


在整个培训过程中,达利对识别的问题,提出的解决方案,预期结果和实际结果都做有详细记录。像如下的记录对丰田生产系统是不可缺少的,因为他们保证了实验的精确性。


以下摘录了达利发现的2个问题。他已经获得了实际进行这项工作的员工的同意。因为毕竟最后是进行这些作业的员工需要进行实践这些解决方案。像这样的层级倒置在丰田里是非常常见的。


问题

位置

描述

对策

结果

日期

轮班1 批准

轮班2

批准

4

6R


将首件检查测量从桌上移到第5站和第6站中间的架子上

行走/工具转换减少4米

5/8

58

部件测量区域

团队成员走5步将凸轮归还至斜槽,然后绕着光柱走

移除光柱(障碍)并移除部件测量45

行走减少2步

未完成







(有待维修部提供帮助)

在达利做完演示之后,高桥在那周内又向他展示了丰田小组领导-负责一些装配和机器的团队的的领导,每个团队3到7人-是如何管理并演示自己的改善项目。比方说,有位小组领导尝试要缩短机器换模时间,并为注模工序设定一个平均的生产速度。还有,小组领导在试图减少机器运行时的停工时间。在所有演示中,小组领导都详细解释了他们试图解决的问题的情况,他们用于制定对策的工序,以及应用对策后的效应。达利很快意识到,所有层级的员工,即便是级别较低,都有义务来组织和实验改善。


所学经验


尽管高桥从未告知过达利他究竟应该从高桥中学到那些东西,但这套培训的方法及体系其实非常有连贯性和非常具体,它直接反映出了TPS这套体系的四个基本原则。我们将这4个原则与我们1999年的文章相结合,总结出了以下4大经验,很好的解释了丰田成为世界著名汽车生产商的秘诀。


经验1:没有任何操作可以代替直接观察


在整个达利的培训过程,他被要求观察员工作业和机器运行的过程。但是,他并不需要“想出”为什么机器出了问题,他不需要像侦探一样来找出罪犯。而是坐在那里继续观察,直到他可以直接看到机器出了故障-这样他就能得知他究竟应该了解什么。


在KAMIGO的一位小组领导的演讲中,他以行动展示了这个原则的意义。在一个提高机器维护的项目中,小组成员了解到了只有发生故障时,问题才会显现。作为回应,车间的小组领导将几台机器外部的不透明板移除,以使操作员和团队领导都能听到和看到内部作业的情况,从而提高他们评估和预期设备问题的能力。这和其他很多公司那种间接观察方式-依赖报告,访谈,调查,陈述,集合数据和统计-大为不同。并不是说这些间接的方法不对或者无效。他们也有其价值,因为,可能直接观察会导致员工失去对全局的概念。但直接观察是必要的,任何几种间接方式的组合,不管如何明智,都无法代替直接观察的效用。


达利之前管理大工厂的工作经验或许使他具备了观察较大规模运营的能力,但如果高桥给它一个较大的项目,那么达利就没有机会这样精准得观察一个生产。达利在美国发动机制造厂的前6周,意味着他有23,824个机会来观察完整的作业周期。而且因为他的观察范围仅限于一条19人的生产线,他可以观察每人超过1000个作业周期。这就使他对生产线的生产力和安全情况有着更为深入的了解。


经验2:改变提议应作为结构性实验来执行


从科学角度来说,实验的目的是测试一项假设,而结果就是用来完善或者推翻这项假设的。达利的问题解决模式就是参照这个结构设计的,他在自己的分析中清晰地提出了一些可测试的假设。在整个培训过程中,他必须解释自己预期和实际结果中的差距。在他与高桥在美国发动机制造厂的会议中,比如说,他被要求在周一提出一项假设,并在周五公布自己实验的结果。在日本的时候,他必须对自己的改变进行公开的陈述,陈述自己所见的问题,他怀疑的问题根源,他所做的改善,以及他所做的对策对于业绩产生的实际影响。


毫无疑问,许多人在尝试改善一个工序时,或多或少都对这个工序所存在的问题有一些概念,并且大致了解应该如何解决他们。TPS的不同之处-这也是关键之处-就是它致力于帮助员工全面了解问题和其解决方案。比如,可能有个经理会说,“或许部件搁物架”离装配员的手太近了。如果我们把它移到这里,我打赌它能替我们从生产线上省个几秒种。” 如果他试了这个方法,然后发现省了6秒钟,他肯定心情不错,认为问题解决了。

但这一切在一位丰田经理,如高桥的眼中,这样的结果其实说明那位经理并不完全了解自己到底要改善什么。为什么他不能再具体的描述他究竟要把搁物架移到什么位置,他期望节省多少秒?是4秒吗?如果实际节省了6秒钟,那无疑值得庆祝。但也同样提出了一个问题,为什么会有这2秒钟的差距?因为高桥推崇的这种精准研究,那么这种几秒钟的差距也会促成对整个工序作业的情况的更深入的研究,或者,更重要的,深入了解个人研究和改善工序的方法。


经验三:工人和经理应该尽可能多的实验


丰田的重点是,推广和执行尽可能多的快速的,简单的实验,而非冗长和复杂的实验。这在达利到日本后,就有了很清晰的了解。在美国,他在6周内,进行了25项改善(在本周末闪电改善行动前,本次闪电行动进行了75项改善), 而在日本他必须在2个轮班内进行50个改善,这就意味着每22分钟就做出一项改善。这鼓励了达利学会从进行微小的改善而非大型的系统设计型的改善。他会观察具体工作完成的过程,然后迅速发现哪些地方会有问题,然后迅速执行对策以检验其想法正确与否,从而加速其发现“意外事故”并进行推论的过程。这就是典型丰田工人进行工序改善的方式。他们不能“练习”尝试改变,因为改变只能做一次。但是他们可以反复观察,反复测试。


为确保达利接受并消化了这个培训,高桥将达利的实验难度慢慢增加。当达利刚开始在美国发动机制造厂培训时,他进行了“单个原因”实验,对微小的,单独的作业单元进行改变,而非从整个体系的角度出发,进行大改变。随着这6个星期的培训,他的观察和问题解决能力慢慢加强, 他的实验慢慢从个体单独的作业方式,升级到更复杂和更精细的机器问题。然后,他就从较易观察的问题升级到较难观察的问题。如果每个学习环节都很小很紧凑,那么学习的人就容易犯错,而且结果也不会很严重。而现在这种方式提高了学习者承担风险的意愿,并且帮助他边实践边学习。达利在KAMIGO接受的培训就反映出了这种逐渐升级的过程,他再次开始,先由解决作业方式“负担过重”的问题开始,逐渐转向解决更为复杂的机器问题。


经验4:经理应该指导,而非解决问题


达利的培训不仅使他更好的理解丰田是如何实现持续改善,同时也帮助其理解丰田经理和工人之间特殊的关系。达利在其之前的工作中,曾被其领导誉为一个问题解决者,而且是个主动参与,涉及广泛的问题解决者。然而他在丰田看到的一切,则截然相反,普通工人和低级别的经理才是始终在解决问题的那批人。经理越资深,他越不可能参与到问题解决过程中。


相反,丰田经理们是推动者。在达利的培训中,高桥-丰田最资深的运营经理之一-将自己的角色定位为一名老师和教练,而不是什么技术专员。在让达利经历那些实践时,他并没有告诉达利具体应该丛中学什么和怎么学。即便是传授了一些具体的技能,也只是为了协助达利进行观察和实验的。比如说,高桥告诉达利如何观察一名工人,以发现他们是否有压力,无用工等问题。并且他公开的建议达利应该如何制定模型等。但高桥从来没有建议过任何实际的工序改善。相反,他指导高桥如何寻找改善机遇(如,研究这个人或那抬机器,寻找不同种类的压力,绷紧或错误)以及如何制定和测试可能的应对策略。


高桥也给达利一些他必要的资源以助其快速行动。比如说,在KAMIGO,一名维修工人帮助达利移动设备,制作装配工具,重新安排电线和管道,以及提供其他特殊技能,这样达利才能尽可能完善得测试自己的想法。高桥和车间经理也会来到机器作业单元来观察达利的操作情况。他们会对达利进行初次实验提些自己的意见,然后再让达利要求支持工人帮他制作部件或搬动设备。当达利想对测试仪器做些改变时,车间经理会迅速告知其应如何又快又省钱得制作卡纸版原型以测试位置,方向,尺寸等等。


这样特殊的经理员工关系就带来了丰田高度并且发达的问题解决体系,贯穿整个公产的所有层级。达利说,“作为一名曾经的发动机制造厂员工,我在KAMIGO看到这样一条优秀的生产线,虽然已经有15年的历史,却可以生产90种不同引擎。用这么简单的设备,却可以解决那么多问题,真的是不可思议。而这些改变的源头就在于深入的分析和思考。”丰田公司的基本理念就是,任何运营系统都有改善的空间,只要每个层级有足够的人足够的关注并尝试实践改善。(毕竟,一般人只指望那些大动作才会带来改变,那些“小”动作最后就被忽视了。)达利在美国工厂待了3个月,就能鼓励和推动其他员工在KAMIGO工厂,丰田最好的工厂之一,执行50个改善,就是丰田为什么会遥遥领先其他竞争对手的最好解释。


回到美国


为了检测达利的培训效果,高桥把他送回美国的发动机制造厂,在那里,他开始了他的指导工作。之前,我们已看到,在去日本之前,达利已经帮助其工厂在装配线的劳动生产力和人体工学安全方面实现了显著的改善。但他未能将运营可用性提高至95%。而现在,达利回到了那家工厂,高桥让他再次尝试挑战这个目标。然而,我们发现,这一次,达利采用了一种较先前大为不同的方式,过去,他只是将自己视为一个问题解决者。


在得到高桥的帮助后,达利与生产线的小组领导及助理经理一起合作,为该生产线的团队成员和领导开发了问题解决技能。这些操作的意义旨在让团队各成员学会同时解决一些微小的问题,这样,一旦出现这些问题,可以马上解决并恢复正常生产。比如说,团队发现自己在追踪应执行哪些工作和在识别问题出现困难。所以,他们应提高作业的“目视管理”系统-哪些进行得顺利,哪些有问题,哪些是需要做的。而后,达利就与该小组领导和助理经理一起商谈并制定了一个计划,以识别具体问题,并指派所有团队的成员分别解决这些问题。当团队成员观察并制定对策时,达利会像过去高桥一样,经常造访,然后问些具体的问题,提醒团队成员更仔细得观察自己所负责解决的问题。按照这个方法,整个小组在规定期限前完成了目标,并将运营可用性提高至99%。


这次,达利回到美国后,工作重心有所改变。从高桥对他的培训,已经他观察到的其他人的培训,他已经意识到,作为一个像他这样的高级经理,他的目的不应是实现直接的改善,而是培养一大批优秀的小组领导,他们通过持续实践不断学习,不断改善。美国发动机制造厂实现运营可得性95%的这个目标就是一个典型的例子,现在他明白了,这并不是他的目标,而是所有小组成员的目标。而直到此时,高桥才终于结束了对达利的培训,放手让他接管自己的管理岗位。


对于任何想了解TPS是如何运营的人来说,或许没有比像达利接受的完整的TPS培训和实践更好的培训了。TPS是一个你需要亲身实践才能体会的系统,更不用说是改善了。此外,任何像达利这样从外部企业进入到丰田的员工,无论其之前有过何种经验,在进入到丰田这样一个有着悠久改善和修正历史并且其改善速度是业内鲜有人及的企业,都是一种全新的体验。没人能指望可以在几周,甚至是几个月内,就吸收-更别说是重塑-这样一个强大而又独特的文化。然而,若有公司制定和推出像达利所接受的这样一个培训项目,那么毫无疑问,它的收获是极为丰厚的。如果在设计运营模式时采用这些原则,并且同时培训其经理们采用这些原则,对于这些公司来说,他们已经有了一个复制TPS DNA好的开始。