精益学堂【第二十四期】:学习成为丰田式领导(2)

发布日期:2016-01-17    作者:唐道述    点击:5次

-----丰田著名的生产系统不仅制造了高质量的汽车,更造就了许多成功的经理人。以下就是一位美国小伙学习如何复制丰田DNA的过程。


培训项目

2002年1月一个微风习习早晨,达利来到丰田肯塔基总部。丰田供应商支持中心(TSSC)的高级经理迈克.高桥(Mike Takahashi)迎接了他(非真名),TSSC是负责开发设计丰田和供应商工厂TPS的。高桥负责给达利做新员工培训。在自我介绍结束后,高桥并未直接把达利送到正式工作的地方,而是将他送到另一家工厂,让他开始他的熟悉丰田之旅。


这个丰田之旅,包括了在一家美国发动机制造厂进行12周的密集培训,以及在日本丰田和丰田供应商工厂为期10天的工作和观察。 达利培训的内容-与其他丰田经理一样-用高桥的话来说,就是最需要什么就培训什么。


回到原点

达利在美国工厂的第一个任务就是帮助一个由1个工人组成的引擎装配线提高劳动生产力,机器和设备运营可用性,以及人体工学安全。在最开始的6周,高桥帮助达利观察和改善个人的作业工序,从而提高生产力和安全。与小组领导,团队领导和团队成员合作时,达利会记录下如,共进行了多少项不同的任务,谁在什么情况下执行了这些任务,交流了哪些信息,物料及服务,然后进行改善,试图解决这些问题。之后再评估这些改善的效果。


尽管达利经验丰富,但这次培训也不是任由他天马行空,无人指导。高桥每周会与达利召开会议讨论进程。每周一,达利基于他上周的经验和观察来会汇报他对装配线工序的理解,他认为这条线的问题在哪里;他和同事实施了哪些改变,或者正在考虑推行哪些解决方案;以及他们大概会产生哪些影响。每周五时,高桥会回顾达利一周的工作,将实际结果与他们周一计划和讨论的情况相比较。


在前六周内,达利共实践了25个改变,比如说,他领导改装了一些部件搁物架,使操作员能更方便的拿到物料,并且调整了一个机器上把手的位置以减少手腕压力并提高人体工学安全。对于重新分配工作,达利和小组其他成员共提出了75个建议,这些都是更实在的改革,需要对整个作业区域进行整体调整。比如说,调整一个特定部件安装的位置,需要重新安排物料存储位置,并调整安全光幕以及排线和电脑编码等。这一系列改变都是在第五周后,每周末工厂关门后,在维护和工程部门的技术员协助下进行的。


第六周时,达利和高桥一起研究了这75个改变是否产生了期望的效果。他们发现工人生产力和人体工学安全大大提高,详见“美国发动机制造厂装配线-之前&之后”表。但可惜的是,这些改变也降低了机器的运营可用性。这并不是说采用了这些改变就更降低了设备的可用性。而是在这些改变前,作业状态就比较懈怠,所以就算机器出了问题,对任何人都没什么影响和不便。不过,达利这些改变提高了生产力,他用15人代替原来的19人完成同样量的工作。并且缩短了每个任务的时间,提高了工作量的平衡。实施改变之后的新系统变得更为严格,所以之前设备没有显现的问题现在都显露出来了。



指标

之前

之后

生产力



操作员人数

19

15

周期时间

34

33

总作业时间/引擎

661

495

人体工学



红色工序

7

1

黄色工序

2

2

绿色工序

10

12

运营可用性

=90%

80%




各工序按其人体工学程度分类从最差(红色)到最佳(绿色)-评估内容包括所提重量,伸手,扭转及其他风险因素。

各工序按其人体工学程度分类从最差(红色)到最佳(绿色)-评估内容包括所提重量,伸手,扭转及其他风险因素。


在达利提高了员工作业情况后,高桥又安排他去学习机器运作。这一轮也是6周,同样也是周一,周五各开一次例会交流情况。高桥让达利这个工程学双硕士站在那里观察机器运作,直到某台机器出了问题,那样他就能直接找到问题根源。这花费了较长时间,因为人工作业方式每两分钟就出现一次,但机器出错的机率要小的多,而且藏在机器内部不容易发现。


但随着他对机器和员工的观察,他发现有些错误其实是人机互动环节出了问题。比方说,他发现一名工人将齿轮安装到索具装备上然后放到机器里,索具还没装好,他经常不小心就绊到了开关,从而导致设备出错。此外,达利也发现,有操作员误操作,将将货盘推入机器中。在调查过几次机械故障后,他发现,货盘有时候会滑到机器的缓冲器上。所以,他用一个有截面不易滑动的缓冲器替换了原先的缓冲器,有效的解决了这个问题。


通过达利对设备的直接观察,故障根源分析,即时改装调整,达利将运营可用性提高到90%,尽管仍然低于高桥为他设定的95%的目标,也已经是一个非常显著的改善了。


摘自《哈佛商业评论》史蒂芬. 史贝尔(Steven J. Spear)