唐道述精益学堂【第六十二期】 月光工程(Moonshine)的起源之二-洛马臭鼬工厂的创新型管理

发布日期:2016-05-20    作者:唐道述    点击:2次

臭鼬工厂诞生后很长一段时间内,并不被外人所知晓,没有人能够接近它,更没有人知道它具体在从事些什么研究。随着F-104、U-2、SR-71及F-117等一项又一项的先进武器装备展示在世人面前,才慢慢揭开了它那神秘的面纱,并从一开始毫不起眼的临时飞机研发团队发展成为了当今世界上最为先进最具创新力的飞行器研发机构之一,在世界航空工业史上留下了不可磨灭的印记。



臭鼬工厂的成立


二战期间,洛克希德公司将其预先研究发展项目部搬到了加利福尼亚州伯班克一个不为人知的“马戏团帐篷”里,起初的工作场地是工作人员自己搭建,墙体用闲置的发动机包装箱堆砌而成,屋顶则是用从马戏团租来的帐篷。因当时其厂址毗邻一家散发着恶臭的塑料厂,员工不得不戴着防毒面具来上班,这里人迹罕至。工程师对劳动环境表示不满,自嘲的说:“我们这里真是臭鼬工厂啊!”。于是“臭鼬工厂”由此得名。


臭鼬工厂以人性化高度自治的管理模式,避免组织内部的想法创意等由于官僚主义而被限制。它带领一群积极进取的专业工程师,以无比的创造力发展出美国国防科技中最机密、最先进的武器产品。更以迅速、有效的成本控制著称于世,从而成为全世界一流制造产业的大型公司效法学习的标杆。



臭鼬工厂灵魂人物--凯利·约翰逊的故事


凯利·约翰逊是个奇才,约翰逊从一个泥瓦工的儿子成长为美国航空工业史上的顶尖人才,虽然家境贫寒,但约翰逊有自己的天赋,受父亲的影响,打小动手能力异常出色,对追求目标坚定执着。


从小学到大学,潜心钻研和飞机工程学相关的课程,他很可能理论学习很糟糕,考试成绩不怎么样,甚至没有一个专业是精的,什么知识都是“半瓶子”,而且什么理论都不迷信;总之,他一定不是一个学习成绩优良的好学生,但他一生的成就令人敬仰。


RB-57熟悉的人想必不多,甚至今天90%以上的美国人都不知道它的存在,但是U-2却是闻名世界,它的“父亲”就是这位奇才凯利·约翰逊工程师。


有一天凯利·约翰逊工程师突然想通了一个逻辑,于是说服了美国中央情报局的官员下拨了一笔经费,按凯利·约翰逊工程师的设想改造了一架英国设计的美国编号B-57的双发喷气式轰炸机。不必要的东西全扔了,例如:轰炸机瞄准具,枪支弹药,甚至炸弹挂架,当然也让尾炮射击员也“下岗”了,总之飞机轻了许多许多。


这样当然还不够,凯利·约翰逊工程师带人把B-57的一双翅膀给卸了,取而代之的是更重但面积更大,更长的翅膀。这些改造也就几个月的功夫,于是改头换面后的B-57终于上天了,比原来的B-57飞的更高了,大约17500m,这是当时许多飞机都达不到的高度,做侦察挺好,随着试飞成功给了个编号——RB-57。


美国人相信组建不久空军的新中国应该是一个“软柿子”,于是与盘踞台湾的蒋介石合作——美国人出飞机蒋介石出飞行员,对中国大陆进行侦查飞行。不久,新中国空军用米格-17就再三打下了它,RB-57很快就退出了历史舞台。


面对RB-57的悲惨结局,凯利·约翰逊工程师与美国中央情报局都没有灰心;美国中央情报局拨出更巨额经费给凯利·约翰逊工程师,去造能飞的更高的侦察机,于是就有了U-2高空战略侦察机,还狠命的辉煌了一把。


凯利·约翰逊工程师想通的逻辑是“牺牲有限的速度,换取相应的高度”,结果他成功了;不过这个逻辑是错误的,实践发现“飞机飞得越高,同等速度用的推力就越小”,这是因为更高的地方空气就更稀薄,要获得升力,就有飞得更快。


得到这个经验,凯利·约翰逊工程师经过简单的测算就确定了U-2飞机对发动机要求;由于发动机工程非常复杂且专业,凯利·约翰逊工程师是个“门外汉”,于是寻找他能够使用的现成的发动机供U-2使用。不过现成的发动机并不100%的合适U-2用,不过凯利·约翰逊工程师是个解决问题的奇才,对发动机“因地制宜”的改造了一把,而且很成功;不要忘记,这是凯利·约翰逊工程师第一次下手对喷气发动机改造,RB-57时代他还没有尝试过对喷气发动机的改造。


尝试过改造发动机并不是“高不可攀”的事件以后,在学习到“冲压发动机”概念以后,凯利·约翰逊工程师决定“攀登新高峰”;此时的凯利·约翰逊工程师对喷气发动机的认识也只是“飞机的速度由发动机推力决定,只要推力足够,速度不成问题”,这种逻辑在今天的教科书里是可笑的。


凯利·约翰逊工程师就这么开始干了,他计算到A-12这个重量的飞机需要最少要220kn的发动机推力,再根据冲压发动机的理论认为J-58这个非加力推力52kn的涡喷发动机是比较恰当的,于是J-58在凯利·约翰逊工程师“无知”中入选A-12项目,而从此走入辉煌。


J-58按今天的航空理论是不够格入选“双三”飞机用发动机的,“不可辨驳”的理由专家们最少能讲出100个;也许当年凯利·约翰逊工程师化解了那近百个“不可辨驳”,最终走向了辉煌。


凯利·约翰逊工程师团队遇到的第一个问题大概是高温燃气最终速度要远远大于3马赫,他们很容易认识到“高温燃气随着温度的降低速度会越来越高,只要有足够的尾管长度”,所以加了足够长的尾管。


第二个问题也就出现了:尾管越长,重量就会就越重,而且在没有冷却的情况下尾管会烧的通红,即便今天的喷气发动机也不能容忍这种情况出现。然而凯利·约翰逊工程师团队对此问题的处理胸有成竹;面对被燃气烧的通红的尾管,凯利·约翰逊工程师团队把它们当做热交换器使用,用来加热冲压发动机需要加热的空气;所以J-58增加那段被燃气烧的通红的尾管就是冲压发动机最主要的热交换器;值得提出的是冲压发动机的喷管是最后一个喷管,没有它就不存在冲压发动机。


第三个问题就是让加力燃烧器得到足够的空气以得到高的燃烧效率,凯利·约翰逊工程师团队为此从最后几级高压段引出三道高压空气,这是原来的J-58发动机没有的;正是这三股高压空气,使J-58组合冲压发动机不会冒黑烟,而是完全燃烧的漂亮的蓝焰。


J-58组合冲压发动机留给后人的经验至今没有多少人能理解,这就是“稳定的冲压发动机燃烧器保证对冲压发动机空气进行热交换”;多少年来,各种冲压发动机都无法很好的解决问题,而J-58组合冲压发动机就解决的很成功,尽管冲压发动机效率不高。


还有一点要讲明,那就是凯利·约翰逊工程师团队选择J-58是因为它能将SR-71从零速增加到冲压发动机需要的1.5马赫,这个条件很重要。而72OOOkg飞机重量飞到1.5马赫需要180kn以上的推力,这正是2台J-58涡轮发动机打开加力可以提供的推力;随着加力的打开,冲压发动机效应也逐渐体现出来,最终能达到290kn的双发推力,最终将飞机推向3马赫的速度。


凯利·约翰逊工程师对喷气发动机应该说是不在行,比起我们许多专家来说,他是个外行;不过他成功改造了J-58组合冲压发动机,结果他就成了专家,但不会有人承认他是最优秀的发动机专家,而优秀专家们是造不出J-58组合冲压发动机这种优秀的发动机的。


专家们的理论越丰富,束缚思想的条条框框就越多,结果就越荒唐可笑。问题出在哪里?出在检验理论的标准上;许多理论依据在不全面的试验结果上,而更多的理论又依据这本来就存在瑕疵的理论上,所以经常会闹出“大公鸡生出咸鸭蛋”笑话,更可悲的是笑话是在推行许多年以后发现的。


J-58组合冲压发动机的成功对于凯利·约翰逊工程师来说起源于近乎盲目的根本没有深刻可言的理论知识水平,如果他对冲压发动机及其它理论有很深的造诣的话,估计也就没有了J-58组合冲压发动机成功的辉煌了。


已有的知识和理论是对人思想的束缚,只有动手去尝试,破除束缚思想的迷信,才能成就优秀创新人才。


臭鼬工厂的创新型管理方式


一、自由、自由还是自由


做自己喜欢的事是自由,喜欢自己做的事是幸福,相信每一位科研工作者都渴望得到如同臭鼬工厂的设计人员们所身处的这种工作环境:自由而高效。用时下流行的一句羡煞旁人的话说,就是“世界上最大的幸福莫过于,自由地做着自己喜欢做的事,还有人给钱!”


臭鼬工厂的工作团队最让人眼馋的地方就在于,科研人员最大限度地拥有脱离事务性工作的自由。事务性工作缠身恰恰是高科技研发工作的最大天敌,科研工作一旦陷入数不清的繁文缛节之中就势必会牵绊有限的精力,这也是科研工作者们最大的悲哀。表现再好、本事再大的员工都会被沉重的会议文件和规章制度捆住手脚。凯利不喜欢长的书面报告,所以他限制任何给他的长度超过20页的报告。凯利说“我没有时间去阅读长篇大论”。他也限制会议的规模,通常以15人或更少。


正如比尔·詹森在《简朴》(Simplicity)一书中所言,随着工作内容越来越复杂,工作模式就会从“做事情”逐渐转向“做选择”,组织的规章和流程,往往把员工拖进程序的泥沼,来回往复地从事着很多毫无创造力的事务性工作。而研发人员大多喜欢实实在在地做事情、做东西,厌恶做流程、做选择。凯利·约翰逊正是以这种“天高皇帝远”的自由、自治的“臭鼬工厂模式”,让研发人员脱离了官僚组织和条条框框。在那里,研发人员可以根据项目本身的价值和个人喜好选择研究方向,可以不用担心朝令夕改的风险,可以自由地从事自己真正喜欢的工作。从143天完成美国第一架实战型喷气式原型战斗机XP-80的研制记录,到先后放飞U-2、SR-71、F-117A等世界级著名军用飞机,再到成立之初就保持至今的无与伦比的创造力,这就是自由的力量。


创新魔力无处不在


臭鼬工厂的创新无处不在,大到整个工厂组织、结构的创新,小到某个产品、技术的创新,正是在这些创新动力的推动下,臭鼬工厂一路披荆斩棘。臭鼬工厂的成功首先来自于其组织创新。正像《臭鼬工厂传奇》一书中提到的,作为大企业内部的强大创新团队,其组织形式本身就是一种创新。正所谓“船小好调头”,组织小更利于创新“施展拳脚”;但同时,小组织大多会面临资源不足的困窘,在研发或是新产品引进上缺乏保障,不免会给创新掣肘。相反,组织大了,实力雄厚,利于创新突破;但规矩多、程序复杂一向是大组织的通病,这在很大程度上也抑制了创新。


臭鼬工厂之所以能够独领风骚,正是由于兼得二者之长。一方面,它有大组织为靠山,各种资源保障充足,可谓“不愁吃不愁喝”;另一方面,它又能以一种独立的方式运作,摆脱掉臃肿组织的诸多束缚,轻装上阵。臭鼬工厂的组织架构和管理方式打破了繁琐冗长的传统管理束缚,追求一种简单快捷、自由奔放的风格,为项目成员提供了很大的自由发挥空间,能够激发每个人的创新潜能,从而有利于尽快实现技术上的突破。“我希望能在设计师和制造者之间架起一个畅通无阻的交流渠道,给他们一个尽情发挥的空间,让创意的种子在这个地方盛开灿烂之花!”这是臭鼬工厂创始人凯利·约翰逊打造这个自由团体的初衷。


结构创新则以扁平化的简单结构,达到了立竿见影的直达效果。臭鼬工厂是一个决策者直接领导下的独立部门,领导层可以迅速作出主要的技术决定,不需要向上级部门汇报,洛克希德·马丁公司的管理层也很少对这些决定说不。如此一来,就可以节省很多不必要的时间,整个工作过程也不会受到其他部门的打扰,流程简单而顺畅。


创新的方式方法纵有千种万种,归结到最后,有一点不容小觑:鼓励创新,就必须要有欣然接受失败的准备和勇气。在臭鼬领导人们看来,“只要你正在做知道怎么去做的每件事情,即使失败了也无所谓。从头再来,重新努力,重要的是要从失败中学习。失败的同时也是在挑战极限。如果你没给你的人尝试失败的机会,那么你对他们是不公平的。”


组织创新的本质


任何技术创新的前提是:组织方式与管理方式的创新,否则,技术创新永远是一句空话。臭鼬工厂第二任总裁本?里奇(Ben Rich)说过一句话:“好人能不能得不到好报?简单地说,不能,如果是每天要和五角大楼打交道的话。”这句看似玩笑的话却道出了组织创新的内在原因:任何大机构以及大项目,到一定时期就陷入“和五角大楼打交道”之类的事务性工作,以及数不清的繁文缛节,本事再大,也会被文牍和规章捆住手脚,所以你可以是个好的员工,但得不到好报。


借用这个说法的逻辑结构,臭鼬工厂躲避的不是公众关注,也不是敌国间谍,更多的却是组织本身,以及组织所限定的工作模式。


创新接力棒


从约翰逊开始,他在公司最高层支持下创建了这种模式,他和整个团队是这种创新模式的获益者;他之后的每一位继任者,不但是获益者,更担负着不让这种创新基因消逝而僵死的重任,期间,每一个成员既是获益者也是监督者,也是更好机制的推动者。此时,新的领导者已没有可能胡来或独断专行,通过70年、3~4代人的淘洗与习惯,早已形成思维习惯和工作习惯。这时,组织的生命力和能力已远大于任何一个的能力。


凯利为臭鼬工厂设计了14条规定,以将他的核心理念和基本原则付诸实践,其中一半规定可以应用到任何创新研发项目,并且这些规定非常实际,有极高的可操作性。


1. 臭鼬工厂经理必须在所有方面完全控制他的计划。他也应该向部门总经理或更高领导报告。

2. 必须由军工业提供很强但又很小的项目办公室

3. 与该项目有关的人的数量必须以一种几乎恶性的方式来限制。使用少而优秀的人(占所谓的正常系统的10%到25%)。

4. 必须提供一个非常简单并且具有很大的更改灵活性的绘画和绘图发放系统。

5. 必须有一个最低数量的报告要求,但重要的工作必须彻底记录。

6. 必须有一个月费用审查表,不仅包括已经花费和交付的,而且还包括完成该计划的预计费用。不要拖欠账单90天,不要突然告诉客户他超支。

7. 承包商必须委派和承担比平常更多的责任以获得好的供应商来投标分包的项目。商业投标程序往往比军事程序要好。

8. 臭鼬工厂(skunkworks)目前使用的检查系统,已经在空军和海军中应用,它符合现有的军事要求。臭鼬工厂也应在新的项目上应用。给分包商和供应商更多的基本检查责任。不要重复检查。

9. 承包商必须授权检测最终产品。而且必须在最初阶段测试它。如果承包商不这样做,他马上就会失去设计其他产品的机会。

10. 用于硬件的规范必须在签订合同之前达成一致意见

11. 资助该计划必须及时,这样承包商就不需去银行来支持政府项目。

12. 军事项目组织和在日常有密切合作和联系的承包商之间必须相互信任。这样就不太可能有误解了。

13. 必须通过适当的保安措施来严格控制外人及工作人员进入该项目。

14. 因为只有少数人会在工程和其他地区工作,所以必须设法提供奖励良好业绩的方法而不是基于监督的人员数量。


臭鼬工厂以其卓越的对创新团队管理而创造了很多优秀的产品,在战斗机方面取得了遥遥领先的优势。


正如“幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭却各有各的不幸”的道理一样,成功的创新团队也都是如此。波音也有类似的“鬼怪工作部”(Phantom Works),这种模式其实在上世纪五十年代开始逐渐在大企业的组织结构中流行,商业化公司里成功的“臭鼬模式”不胜枚举。


那些被后人归纳总结为“臭鼬管理法”的金科玉律,也已经冲破航空航天领域,并在工业、商业等众多领域的企业管理中发挥着其耀眼的光芒。施乐的Polo Alto实验室、美国AT&T的贝尔实验室,“曼哈顿计划”、IBM的“国际象棋项目”、BMW的“i项目”等如雨后春笋般崛起,这些都是商业化臭鼬工厂的典型代表。苹果公司的Macintosh电脑、东芝笔记本等很多产品也都是在这种组织创新的模式下生产出来的。


这种起源于美国洛马臭鼬工厂的创新型管理方式,也成为了月光工程改善的萌芽之一。





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