唐道述精益学堂【第一百零五期】精益指导委员会的运行逻辑

发布日期:2016-08-18    作者:唐道述    点击:7次

在讨论精益组织的重要性一文中有阐述,精益生产部门作为跨部门的改善部门,需要在运营管理层面设置精益指导委员会,通过指导委员会管理精益生产的推行,向上可以确保改善需求的来源符合业务发展的需求,向下以管理层决策的态势开展改善活动。


推行精益生产作为企业提升业务发展的一种管理模式和理念,必须围绕着企业战略规划和方针展开实施,精益人员作为技术输入,提供精益理念和方法的培训和辅导,但是仍然需要领导层的参与指导,保障方向的准确性和改善活动的适合性。指导委员会作为一个团队组织,在企业精益生产推进过程中都必须以团队的形式对精益改善内容进行管理,所以必须对于指导委员会的角色和职责进行定义。


一.   委员会涉及的相关部门


公司的指导委员会应该包括哪些部门呢?初期的精益生产活动重点还是围绕在生产运营活动展开的,因此需要包括以下相关部门:




1.1     生产部:作为产品的增值转换的部门,仍然是精益改善的重点改善对象;


1.2     人事部,设备部,采购部,物流部,工程部,安全部:从产品增值转换过程中涉及到的4M1E(人,机,料,法,环)来看,在改善生产相关流程过程中会涉及到其它的相关流程的改变,即需要其它部门的配合改善,如:SMED(快速换模)的改善需要设备部的参与,生产工艺和流程的变更需要工程部的配合等;


1.3     财务部:在具体的改善过程中,会涉及到人,设备等相关资源的投资,而这些改善是否在财务方面体现出效益决定了改善的必要性;


1.4    质量部:如同“精益屋”的目标:SQDCM(安全,质量,交付,成本,士气),产品质量一直都是企业赖以生存的根本;


1.5    市场/销售/服务/研发部:从以下几个方面来看这些部门的相关性;

---质量是设计出来的

---DFM(Design For Manufacturability) 面向制造的设计是指产品设计需要满足产品制造的要求

---VOC(Voice Of Customer)客户的声音,根据客户反馈来识别并优化产品和服务的质量;


关于第5项,一般是生产运营环节已经进行改善并取得显著成果而达到相对稳定的前提下会想两端展开,所以初期可以不考虑介入指导委员会组织活动。


关于指导委员会的成员结构,总负责人应该是来自于公司最高决策层的领导,各部门成员由各职能部门的最高主管担任,专职的精益人员(如果企业决定系统开展精益生产管理,必须设置专门和专业的精益人员负责)负责提供精益改善规划,培训和组织团队实施具体的改善活动。


指导委员会负责公司级精益推行的方向性指导,范围把控和资源支持等,但是具体的改善活动实施,还需要更接近于具体生产活动的团队实施,在指导委员会的每个部门需要指定以为部门精益干事(为了避免该人员的工作负荷,部门主管需要合理分配工作内容)负责配合参与具体精益改善活动,比如定期的5S检查,主导精益改善周活动等。



二. 精益指导委员会的角色和职责


精益指导委员会作为公司最高的精益推进组织,除了指导精益推行的方向,还需要为精益推行提供必要的资源,时刻把握住改善活动的持续性和有效性。在精益推行活动中承担以下的角色和职责:


2.1  设定目标:在每一个年度计划制定时期,根据企业业务发展的需求设定精益活动的目标,在此过程中需要注意的是,财务角度的目标多是结果型的数据目标,多是滞后的数据结果,需要将滞后的指标转换成领导型目标,即制定出具体的改善活动,比如需要完成的培训内容,需要完成的改善项目等,通过过程的改善来支持目标的达成。


2.2  精益负责人在指导委员会的领导下,制定年度的精益实施计划(包括培训,各职能部门的项目实施等);


2.3  精益负责人定期组织指委会会议(月度,季度,年度)评审精益生产推行中各项任务的进度,提出必要的意见和建议,并提供必要的资源,以确保活动的顺利开展;


2.4  绩效=能力*意愿,精益专职人员负责改善人员的能力培养和提升,参与人员的改善意愿需要各部门主管负责进行团队的激励。


在具体的改善项目指导方面,指委会还需要明确具体的关注点,关注活动的开展是否贡献以下四个维度的改进:


— 绩效指标的变化,这是直接关系到财务层面输出成绩;

— 流程的变化,通过流程的变化实现的指标变化才具有可持续性;

— 现场的变化,逻辑同上,只有通过布局,作业顺序和方法改善实现的流程变化才不会“死灰复燃”;

— 人的变化,人是一切生产活动的关键输入,只有人的能力的提升才会实现以上各项内容的持续改善;


以上介绍了公司精益生产推行的组织层面的构建和运行逻辑,后续继续分享和交流在具体的精益活动开展过程中的相关内容。


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