唐道述精益学堂【第一百六十七期】不能说的秘密——“Kamishibai”

发布日期:2017-12-25    作者:唐道述    点击:35次

2017年11月23日是美国的感恩节,因为在项目上,所以是和我们唐道述北美精益专家Steve老师一起度过的。席间,Steve和我分享了很多他在美国肯塔基丰田的工作经历。在这些经历中,其中有一段让我非常感兴趣。大体内容是:福特曾经派100多名工程师去丰田肯塔基工厂学习交流,在活动的最后,福特的工程师提问到:“你们丰田发动机是怎样做到建立4个小时的成品库存超市(当时福特发动机的库存量是按天计的)?你们又是如何保证整个品质系统的有序运行?”当Steve想要分享Kamishibai系统时,被丰田HR的人打住了,因为在丰田,这个工具被认为是他们隐藏在背后的竞争武器。福特的工程师只是听到kamishibai这个名词,却也不知道是什么意思,因为他们在现场也没有看到这个道具。

那kamishibai的由来是什么呢?根据Steve老师的说法:在丰田,每个层级都在kamishibai系统中,最早是关注在产品的质量控制。员工根据品质控制作业要领书的要求,在一定工作循环之后,需要用相应的检测手段和方法将产品的关键尺寸进行检验确认,并且将数据记录在品质控制管理板上,同时将部品留在相应的管理台上,然后将之前确认和各尺寸的部品取走,回去继续加工。Team leader需要每个一段时间(一个小时左右)检查确认员工是否进行了检验,并对管理台上的部件进行二次确认。品质控制人员则会每隔4个小时确认相应的品质确认工作是否被执行,同步确认部品的尺寸数据。后来,这种工作方式被丰田广泛应用且不被紧紧限制在质量控制领域,后来涵盖了安全、环境、设备、人员等车间管理的其他方面。


在丰田,Team leader的kamishibai就是围绕着产品品质控制工作展开的定期点检确认工作,而到了Group leader及以上的级别,则会有自己的kamishibai 板,摆放在自己的办公室,上面明确了自己负责的区域需要检查的主题、标准、频次和问题记录。根据系统设计的要求定期检查自己负责的区域并及时跟进和更新问题的整改状态。根据SteveL老师描述,当时kamishibai上的纸卡是软的,去检查时,使用者会取下来,放到自己的兜里。有时候,他们会忘记自己身上有纸卡,回到家里,用洗衣机洗衣服时,就会弄坏。后来,Steve使用了更加坚硬的材质代替了原有的纸卡,并且修改了kamishibai的使用规范,从而减少甚至杜绝了类似情况的发生。后来这个改善点被丰田日本本部所采纳。

日本著名品质管理大师石川馨(鱼骨图分析的发明者)曾经在书中说过:“没有检查的管理是理想的管理!”确实如此,我们远远没有达到完美的管理,那么检查就是一项必须要做的工作,哪怕是在精益管理中,检查也是被认为是不增值的活动。没有推动机制,很多事情很难自然发生。现在拜访过的很多企业,不论是基层监督者、中层管理者亦或是高层决策者,都或多或少存在着管理惰性,而kamishibai系统将管理者的工作进行标准化、目视化和道具化,使各层人员明确了管理的重点,并将劳心者的工作具象化,从而最大限度的降低了管理惰性(检查没检查,一眼就能看得到,问题无处遁形),逼迫管理者践行自己的管理承诺和遵循三现主义的精神。


现在,kaimishibai已经有了更多的实践,包括工作任务的分配、进度跟进追踪,效果确认等。它变成了一种简单有非常强大的目视化管理道具。如果你也在寻找一种简单并且低成本的管理道具,kaimishibai系统将会是你不二的选择。你需要做的只是建立kaimishibai管理板,定义上面需要的工作内容,并且每天和你的团队回顾并更新上面的内容,你会发现不论是你的业务工作还是你的团队任务完成水平,都会有很大的改观。


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