唐道述专家视角【117期】:精益实践原则-根回的艺术(Nemawashi)

发布日期:2017-08-23    作者:唐道述    点击:1次


的日语含义是为了移栽树木所作的准备工作。如果没有适当的根回,盆景树移植到新的土壤中可能会枯死。根回(Nemawashi)是指和所有相关者、受到影响者共同讨论问题及可能的解决方法,收集他们的意见,并对解决途径取得一致共识。这种共识过程虽花时间,但有助于全面寻求解决方案,一旦作出决定后,便应该快速执行。即在精益领导力范式中常说的“慢计划 快行动”。



很多人第一次听到根回是源自方针管理(Hoshin Kanri),即采用基于事实的方法进行战略部署以获得突破性目标的方法。丰田生产方式已经成为主流的管理模式,根回作为一种管理行为得到越来越多的重视。


经常使用根回流程的地方是在项目立项,在立项过程中的根回(Nemawashi)是指通过前期沟通和共识来构建对项目的有效支持。在商业界,有多少项目是由于创意被移植到那些没有准备好培养它们的头脑中而死亡呢?我们在政府法律工作中看到类似的例子,在通过法律需要一定数量的选票和立法者的支持,前期花时间和精力来获得他们的支持至关重要。



在丰田公司,产品发展流程的早期阶段所进行的广泛交流构想与创意,就是根回流程的例子之一。在尚未决定汽车造型之前,丰田公司非常专注于评估所有可能的工程与制造设计及想法,巨细靡遗地分析每一种设计并通过研究制图 (study drawings)以拟出对策。在结束研究制图阶段后,有选择地把所有工程部门绘制的图汇集在一起组成K4(即构造计划Kozokeikaku的简称,指把一部车的所有构造制图整合在—起)。




和其他改善原则类似,根回没有任何神秘之处。它不是严格的科学方法,也无需遵循特定的工作步骤。如果你所管理的项目需要决策或支持,根回是你首先开展的工作,下面是建议的根回方法。

创建项目文档。什么是问题的现状? 造成问题的根因是什么? 有哪些成本的损失? 可能的解决对策是什么?通常我们采用A3报告形式创建项目立项书(一页纸)

和项目相关人一起沟通项目文档。 最好是面对面的沟通(单独场合比集体沟通会产生更好的结果)。询问相关人是否了解当前的状况、提出的根本原因和对策。如果你是一位领导,只需倾听和引导而不是评价或辩解。将项目文档提前发给沟通者,以便其可以提前了解内容和准备。



更新项目文档. 在这个阶段项目文档不仅是建议书,更重要的是组织中相关利益人已经达成的共识的记录。 将原始记录保留下来,上面应显示根回流程从项目相关人所获得的相应输入和当中发生的变更。该文件可以帮助团队目视化根回流程是如何实现以及其价值。

开展正式的项目决策支持会议.会议应该不超过一小时,包括提问和澄清的时间。如果该会议没有就相关决策达成共识,请启动PDCA循环找到根因, 是否在根回流程中缺失项目相关人? 项目文档的描述不清晰? 是否根回流程时间太长,任务优先级改变了?


你可能会认为,这种来回沟通来建立共识的流程,会使丰田公司花费太多时间而延迟决定的作出且欠缺效率。但是,众所周知,丰田一向以效率与速度闻名,因此,其沟通方式必然有独到之处。 一般撰写充满技术性说明、商业专有名词、数据表格的冗长报告是最花费时间且难以了解的方法,所以比较有率的方式是采用视觉方法——即一张图片胜过千言万语。A3报告(即采用视觉方式一页纸陈述复杂决策所需要的所有信息) 就是在复杂决策过程中高效达成共识的关键方法之一。




事先经过根回流程作出决策的方法有何益处呢?


1) 能够发现相关问题的所有事实。若事实有遗漏未被考虑到,很可能在未来导致极大麻烦或不得不退回原路。 发现并考虑所有事实,往往能做到无瑕疵地执行。

2) 使相关职能部门参与并支持决策,在正式执行决策之前,解决并排除所有阻力与抗拒。往往执行决策后才发现的阻力和抗拒,其成本往往数倍于在计划阶段排除其所花费的成本。

3) 在尚未规划或执行之前,能在现场现地进行充分的了解。通过他人对初始假设和根因分析的挑战,项目团队将更好地理解现状。

4) 通过相关人的输入和反馈建立项目团队成员和相关人的责任感,人们愿意支持其所创建的事项。

5) 无效会议时间浪费得以消除或被根回流程时间替代。


作为精益重要原则之一的根回流程,常用于项目人员(特别是资历较浅的人员)通过拟出提案并广泛传阅,以争取管理者的赞同来建立共识。在根回过程中,许多人提供他们的意见与建议,因而形成共识,等到该正式提案申请管理高层批准时,已作出了决策。大家已经实现了一致意见,最后的会议只是一种形式而已。



在某些决策上,决策者会认为自己已经知道答案,不需要别人的意见;也许某个部门和此决策没有直接关系,因此,就认为他们不会作出什么贡献。 事实上,决策人有可能凭自己能找到正确答案,但是,在报告会上将遇到众多质疑或反对的声音, 因为其忽视了团队提出的质疑,而决策者没有考虑相关事项,于是,需要报告便会沦为争辩会。但是,若采取根回流程,便不会有这种情形发生,因为相关质疑全部都已经事先沟通并获得赞同了。


根回是精益公司特有的一种流程,但达成共识的方法有许多种。若供货商或其他部门会受到该决策影响,也必须征询它们的意见。根回最好是在项目设计阶段或PDCA的计划阶段完成。这个过程一般需要多长时间?所花的时间只要你能确保项目成功要素能移植到那些有能力支持的人的头脑中即可。在根回实践中,人们所处的位置对改变影响越大,这些项目成功的机会也越大。