唐道述专家视角【109期】:领导力与精益改善

发布日期:2017-08-04    作者:唐道述    点击:1次


每个企业在导入精益变革开始阶段,都会为初期获得显著的改善成果而感到兴奋。例如:50%以上的在制品的下降是很常见的。但是,进行一年推进后,这种改善热情也随着推进难度的加大而慢慢消退。精益转型要取得持续的成果,最重要的是组织整体领导力水平。


阅读过一份调查,里面提及:“中层管理者领导力的缺失是精益推进面临最大的障碍之一”。结合最近辅导企业推进遇到的问题,我感触良多。高层领导者支持是非常重要的,因为在遇到问题时,需要高层的支持,提供资源才有可能解决。但是,企业最高领导者也是人,精力也是有限的,不能全部用在企业改善中。公司中有更多的中层管理人员推动企业的车轮向前进,他们在日常运营中需要不断迎接挑战。



有些问题会非常棘手,单凭他们一个部门是不足以解决,需要打破部门的界限,授权组成跨职能团队,定期对过程进行确认与纠偏,以找到问题的根因和解决方案。例如,我们会利用价值流分析来明确现状,共识问题点并明确改善方向。价值流图关注整个“门到门”的过程,打破了业务部门的壁垒,将阻碍流动的问题可以充分的暴露出来。如果,绘制团队中以传统的本位主义进行沟通,往往带来的是责任推脱和争论,这就是缺乏领导力的表现。


拥有领导力的人可以与团队制定共同理想并引导团队努力达成。一个组织往往是围绕着专业技能和知识建立架构。 大多数的企业每个团队、部门都有明显的垂直结构。因此,制定战略、配置资源和招聘都是以自上而下的方式完成。所以,大家也就先入为主的认为领导力是由上向下传递的过程。



领导力并不是领导才需要有的特质,任何人都需要领导力, 因为领导力的重要表现之一就是:协同——如何将不同部分进行有机整合。现在很多组织都进行扁平化调整,精益变革理论也提出了组织需要从传统的垂直型架构向扁平化的价值流结构进行转变,围绕水平流动和客户拉动为基础进行工作的开展。我们需要从传统领导范式向精益的领导范式进行转换。


在这个转化的过程中,不仅运营变得水平化,大多数人的工作也开始涉及到其他业务的领域中。特别是在实施精益的企业,既是工作也是不断的进行学习实践过程。精益的企业是允许犯错并可以快速暴露异常和快速解决,这是土壤。所以在推进改善变革的过程中,领导力就是引领团队成员学习突破的过程。


两周前,参加了一个标杆企业改善历程的分享会。会上江苏某著名汽配公司的精益负责人与大家分享了从2011年-2016年如何将其集团全球水平最差的工厂通过导入精益变成标杆的历程。概括的说来,可以用“VCRSP”5个字母代表他们精益转型导入的成功要素。“V”是统一愿景(Vision)、“C”是Top领导层承诺(Commitment)、“R”是必要的资源投资(Resource),“S”是改善的技能(Skills)以及“P”以人为本的策划“People&Plan”,而其中给我留下最深印象的就是“People&Plan”。


该汽配公司精益改善导入的整个过程,始终围绕着组织领导力变革和提升进行。早期,引入精益领导力培训,对公司内部高层进行领导力的训练。在进行改善试验田的过程中,整个推进团队由跨部门的人员组成,实施中使他们的领导力得到了训练和提升。横向展开阶段,也是共同思考,在试错中找到方向:通过建立精益道场培训、调整绩效考核与晋升,培养作为兵头将尾的基层管理人员,并通过横向展开的改善项目锻炼他们参与精益变革的领导力。到现在,他们还在继续训练团队的领导力,并且向整个供应链进行输出。在我看来,该公司变革成功,来源于对整个组织变革领导力的训练和培养,尤其是中基层管理团队,因为日常运营的具体地改善工作都是靠中基层的管理者完成。


当时,该公司精益负责人问了我一句话:“你觉得什么是成功的精益改善项目?”我当时并没有回答。现在,我觉得可能的答案:“精益真正成功的项目并不是帮助客户提升了多少效率,降低了多少成本,减少了多少在制品,而是帮助提升客户的组织内部人员的变革领导力,逐步建立内部以人为本和持续改善的机制并与日常运营结合,这样企业算是真正踏上精益之旅,精益的导入也算是完成了。”至于绩效,可以不断通过改善进行提升,毕竟丰田做了八十多年,依然在路上不断努力!