唐道述专家视角【98期】:为什么改善“开头容易推行难”?解读员工心中那杆秤

发布日期:2017-02-27    作者:唐道述    点击:1次

精益改善过程中有很多改善项目,看似很好的改善方案实施效果却差强人意,那就说明方案还是不完善的。梳理完所有改善要素后,往往很多事因为忽略了人的影响因素,不禁让我想起多年前的一个项目。


8年前从电子代工大厂跳槽至美资企业,做的第一个改善项目就是将一个包装单元由大批量生产改成单件流生产线,直接的收益如下:

*减少了一个生产班组

*减少4个作业人员

*减少了一半的生产场地


改善效果很明显,公司奖励了3000元给项目小组。

遗憾的是改善后的模式持续了不到一个月,产能明显下降,结果生产模式又恢复到了改善前的模式,项目算是失败了。现在把这个案例翻出来的目的就是借此来分析一下员工为什么不能积极参与精益改善活动。


一.员工心中有杆秤

最早在电子代工大厂从事生产管理和改善工作,所有的改善活动基本上都是围绕着动作和时间做研究,也就是IE(工业工程)的基础应用,所有的动作和时间研究也都是按照IE的标准程序进行分析和改善的,例如标准工时的制定,效率的改善等,目的是减少浪费活动,提高工作效率。熟悉富士康等大型电子工厂的人都清楚,改善的结果是除了规定的休息时间,员工一直都是在按照标准作业在加工产品。为何在上述企业按照标准推行就会遇到困难呢?后来和员工沟通得知失败的原因是打破了员工心中的那杆秤的平衡。

在一个长期相对稳定的工作环境中,任何一种变化都是从一种平衡过度到另外一种平衡,我们努力实现新的平衡是为了更好的输出结果,类似于能量守恒原理,同样也需要有输入来平衡。上述案例失败的原因是:我们改变了员工的工作内容和作业习惯,但是没有实现让员工从一种平衡转换成另外一种平衡,结果导致了项目无法从一种平衡(改善前状态)转换成另外一种平衡(我们期望的改善后状态)。分析案例中员工变化如下:


结合上文所述的员工心中的那杆秤,我们看到这个改善实施后,员工的作业时间,劳动强度,作业习惯都发生了变化,但是天平另一端的收获却没有变化,虽然有3000元的奖励,但是平摊到每个员工以及改善后长期的付出就微不足道了,很明显员工心中的天平失衡了,这就是改善方案没有执行下去以至于失败的原因,我们不妨看看改善后的员工作业变化,相对于某些企业而言都是很正常的状况,再看看改善前的员工作业状况,那是因为长期以来该公司的赢利状况和管理水平达到的一种平衡。


一般情况下,员工选择进入一家公司就说明他接受了新的平衡,无论相对于上一份工作是好了还是坏了,因为这是他们自己的选择。但是,一旦他们进行新的工作环境并且适应新的行为和思考方式,而且随着时间越长固化越严重,当改变发生时,员工不会去和更早期的艰辛和舒适进行对比,只会和最近的一种状态进行对比,感觉“赚了”就干,感觉“亏了”就不干,这里的赚了和亏了不仅仅是金钱方面,意指员工对金钱,成长,快乐等综合的考虑。


所以任何涉及到员工的改善活动,都必须保障员工心中的天平得以平衡,才能实现项目改善后新的平衡,不能以行业的或者其它企业的标准来实施改善,否则项目实施的基础层面—即员工执行层面是不完善的,不一定能够保障项目的长期落地。


二.如何平衡员工心中那杆秤

只要改善活动涉及到员工的作业,或多或少得都会影响的员工,有些改善结果让员工感觉到“赚了”(在作业时间或者劳动强度上有降低),有些改善结果让员工感觉到“亏了”,下面我们就结合一些案例和大家讨论如何平衡员工心中那杆秤。


很多浪费现象通过布局,作业方法,工具器具等改善,大大降低了劳动强度或者作业时间,员工可以很轻松的完成先前的工作,同时也为下一步改善奠定基础。有很多小的改善帮助员工减少生产过程中不必要的浪费,例如:布局改善后消除员工每个批次的搬运作业;气动工具代替手动扳手大大缩短员工作业时间和劳动强度;类似的案例不胜枚举。这些改善真真切切地让员工感受到“赚了”,基本上改善后就不会逆转。


很多改善效果在员工的作业时间的优化上表现明显,通过改善后节省出20-30%的时间,这一部分时间如何来安排呢?如果不利用起来,在公司看来时间就被浪费掉,如何利用起来提高产量,员工又会觉得“亏了”。在我们的改善案例中通常会通过不同的方式将改善后的收益一部分回馈给员工来平衡员工的心理。



案例1:某涂料公司生产A线,每天正常班生产3缸,加班生产1缸,通过并行作业,时间标准化等改善后,正常班也能够生产4缸,但是改善方案却无法执行,原因很简单,一旦白天生产4缸,员工干了同样的活,却少赚了加班费,公司也无法通过增加工资来平衡,因为产量需求并不是每天都是4缸,最后的方案就是把将改善前的加班费的60%作为奖金的方式发给员工,如此以来员工虽然收入少了一点,但是每天不用加班,公司也能在能源消耗等方面降低生产成本。


案例2:某生产车间铸造流水线在通过瓶颈改善,作业标准化,设备停机改善后,单位时间的产出提高了30%,由于生产线本来就产能不足,计划投资新的生产线,改善的结果就是提高员工时间利用率,增加了产能,好在公司的薪资制度是计件制,员工每个月的收入也提高了30%。


还有一些改善是通过降低员工作业某一方面的负担来平衡另一方面的增加,例如员工使用手压车搬运重物,在时间上只能安排60%的工作量,改善成电动叉车后,在时间上可以安排85%的工作量,通过劳动强度的优化来弥补作业时间的增加。



回到本文开头的案例,也是通过改善作业岗位设置,具体的改善如下:

l 设备改造提高了灌装速度

l 改善了包装方式减少了封箱作业

l 在岗位津贴标准上进行调整(该公司属于高劳动强度行业,需要轮岗避免职业病,设置了岗位津贴)


在激励员工方面,大家通常会谈到马斯洛需求理论,往往制定方案的人和执行的人不在同一层次,所以他们的需求不一定是我们的需求,必须和改善对象员工务实地谈清楚,了解他们的改善方案的需求,即怎样才能平衡他们心中的那杆秤,并且写进方案。那么在方案实施过程中才不至于无法落地。


整体来看,还是结合各方面的因素来平衡员工的心理平衡,目的是通过持续改善使公司和员工都收益,手段是通过改善收益共享的方式来平衡各方需求。