唐道述专家视角【91期】: 浅谈班长——“破坏”标准的人

发布日期:2017-02-04    作者:唐道述    点击:1次

说来有趣,每次指导客户改善产线后,我们会建议他们将最优秀的人员省出来做班长和线外人员,他们都会十分吃惊,并询问为什么?




根据很多资料显示,早期的丰田是没有班长这个层级。在组长这个级别底下就是普通的操作工和技能员。操作工主要是生产现场直接作业的人员,而技能员并不仅仅是操作,他们是“拥有某些特殊技能的人”。


当时在丰田,组长的整体的水平参差不齐,且手握大权(结算工资),甚至是大野耐一这样级别的人也不能完全能影响他们(现在接触的很多的中国企业也是这样的,车间主任大权在握,即便是生产总监也不能轻易要求他们工作)。为了更好的使自己的思路和想法在现场得到有效的实施,大野耐一对那些愿意思考、有行动力优秀的技能员进行直接指导,并将他们抽出生产线,负责产线生产和持续改善工作。随着越来越多的产线调整,更多的人被从生产线解放了出来,后来他们逐渐演变成了现在的“班长”。


到这里,“班长”的来源我们就很清晰了——从生产线改善后,省出来的优秀的技能员!在一些客户中,他们的班长不是招的新毕业的学生,就是随便找了一个人作为班长,且班长需要管20到40个人,甚至更多。这些“班长”不熟悉现场且管理幅度过大(一般建议班长的管理幅度是6-10人),每天都在疲于奔命的救火,很多应该做的审核(必要但是不紧急的事情)根本做不到位,标准没有得到贯彻,因而又加剧了产线的不稳定,造成了恶性循环。


组长的主要职责应该是制定标准,并教导作业者遵守标准。作为最熟悉产线并具有思考能力的班长,就需要根据生产的要求,进一步思考更加安全、高效、省力的方法,并提出改善,这样才能使PDCA-SDCA在现场得到实施,保证改善的持续性。组长和班长的配合将会激活现场改善的因子,使精益改善有了持续的条件。


当我们指导这些人学会如何立足本职岗位进行改善后,一定会将更多优秀的人员从生产线上抽离,他们会是优秀的改善促进者,在客户需求大的时候,他们可以被重新编入生产线参与生产,为此需要每时每刻的思考如何不断优化和改善作业,降低作业强度提高效率。