唐道述专家视角【22期】:避免改善后绩效下滑的价值流双驱动模式

发布日期:2016-03-14    作者:唐道述    点击:1次

企业是通过满足客户的价值实现盈利和持续经营的,所以其第一要素是关注客户价值,第二要素关注实现客户价值的过程以及这个过程的好快省。无论是服务业还是制造业我们都可以把这种价值的载体称之为产品,并把产品实现增值的过程,称为价值流。 可以宏观的理解价值流就是企业实现客户价值的所有过程。

美国学者把丰田的价值流拆分为人力价值流产品价值流两种方式来研究,产品价值流的实现必须由人力价值流支撑,同时人力价值流的实现必须依靠产品价值流的平台来实现,两者相辅相成,同步发展成就了卓越的丰田模式。

回归到企业日常运营中,大家常被这样一个问题困扰——那就是为何我们企业的改善成果很难巩固,大家辛苦改善的成果不能维持,总在跌跌撞撞中下滑。为了应对这种下滑的趋势我们启动了更多的改善项目来遏制这种下滑,可是现实总是事与愿违,绩效的波动总是出现相同的规律。

于是,我们引入了产品价值流评估从整个流程看问题,做了很多突破性的改善,但步入更高阶梯后的绩效下滑还是如期而至。在如此困境中有人开始怀疑是否可以达到目标,甚至开始怀疑改善的作用。

如今此种类型的企业不在少数,因为他们忽略了改善体系中的一个最为重要的概念——标准化及日常改善维持系统。企业的绩效的提升既需要有重大突破的项目改善,也需要有能把项目改善成果巩固,形成标准并成为企业新的行为准则的能力,这两个缺一不可,否则就会步入绩效震荡下滑的怪圈。

上面提到的两种类型的企业在现实中有很多,总结起来主要的分水岭在两种企业对改善和维持取其一而从之,未能充分理解两者之间相辅相成的关系。企业的人才育成是一系列连续的吸引、发展、聘用及激励过程的结果。当然企业在实现客户价值及产品交付的过程也是一个连续的、持续增值的一个过程。

企业的一个基本功能是完成产品交付实现客户价值,在竞争的环境下,不但要实现客户的价值同时还要在竞争中胜出。这就要求我们要对企业实现客户的价值的过程进行改善,使过程本身更为精益,才能以卓越的绩效胜出竞争对手。所以企业要做到优秀必须完善自己的两个体系维持系统,改善系统。

企业要构建这两个系统从何处入手呢?有的采用精益工具箱策略,当然结果可想而知——局部的优化并未给企业带来营运的绩效;有的企业采取从5S与目视化导入开始,期望能改变员工的行为模式带来企业向精益企业的转变,怎奈过程漫长,很多企业难以坚持;也有一些企业采取了试点导入的策略还取得了不错的成果,也为后期的推进积累了推进的经验并建立了一定的人才基础,但试点给企业的绩效贡献显现不大,因为这仅是一个试点。

所以更多的企业在导入精益时选择了试点价值流的导入策,即采用一个产品系列的全流程作为改善的试点,既可以集中改善的力量又可以为这个价值流的产品带来较大的绩效改善,但这种改善模式需要两个驱动同时进行方能取得较大突破。下面简要介绍一下价值流双驱模式。

驱动一:为实现产品未来价值流的项目改善(Project Kaizen)/突破性改善(Kaikaku)

产品价值的是由客户来定义,通过订单的下达和传递来连接现场;价值实现的过程是相反的,由原材料经过不同制程逐步增值,最终实现客户价值的交付。丰田使用物与情报流程图即大家常说的价值流图VSM来描述这个过程,它宏观的描述了我们生产系统的现有状态和未来状态,现状和未来的差距就是我们要通过项目改善和突破性的改善去完成的内容。

通过产品价值流图绘制产生的项目有清晰的目标和全部达到目标后我们会得到什么样的结果,所以它起到了统筹我们项目的作用,它像一个向导指引我们走向精益,也就是让我们实现我们自己定义的阶段内的最佳生产和管理的典范。

驱动二:建立标准和新标准的维持系统,日常改善系统

以产品价值流为导向的改善仅仅是个开始,它若失去了标准维持的系统的辅助和持续提升,工厂会变的很糟糕,甚至比改善前更为糟糕。有的工厂借助价值流的规划按照单件流的思想,耗费巨资构建了一条新的流水线,建成后便投入运营,结果令他们很惊讶,他们根本就不知道如何驾驭这个新东西,交期、质量的变异让他们异常无奈只能疲于应付,进入不断救火的恶性循环当中。其实此类问题很简单只需要建立标准就可以解决他们80%的问题,可惜的是他们需要付出巨大的代价后方能认识到标准的可贵之处。但也不乏企业内到处是标准,但细看日期都是2年以前的,员工与主管都是视而不见,他们犯了另外一个毛病——没有及时检查标准的执行并修正标准,只有严格遵守标准并不断提升标准的企业才能不断的提升自己的日常管理水平。

在企业内进行改善产品价值流改善时大家使用PDCA循环的方式来管理项目改善和突破性改善,它为企业建立了新的标准,并逐步迈向理想的状态;为了确保在新的标准建立后绩效能够维持在这个水平上,我们要建立能够维持标准的同时又有持续改善能力的日常改善系统,通常采用SDCA循环的模式进行推进。这两种模式的有机结合给企业带来持续的成长活力和坚韧的生命力,让企业不断冲上一个新的高度时能以最快的速度站稳脚跟而不至于跌入绩效下滑的谷底。

若你的企业在改善产品的价值流,请关注双驱动并行,否则会偏离航向,欲速不达。


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