唐道述专家视角【21期】:激发全员改善的秘诀 - 消除恐惧

发布日期:2016-03-14    作者:唐道述    点击:1次

在杰弗里.费弗和罗伯特.萨顿的著作中引用了一份调查结果,显示有六分之一的人曾经因为顾虑到自己或他人可能会丢掉工作岗位而未提出改善建议。 这种害怕犯错的恐惧导致了一种负循环,即不学习、不知道、然后不作为。这会导致企业退步并使得真正做事的人和无作为的人之间的分歧矛盾加大。报告中就如何将恐惧及不作为逐出组织进行了系统的总结:

  1. 赞扬、奖赏并提拔那些给老板带来“坏消息”的人。

  2. 将没有行动视为真正的失败;惩罚消极行为,而不是惩罚没有成功的行动。

  3. 鼓励主管们谈论他们的失败经历,尤其是他们因此而学到了什么。

  4. 鼓励开放的沟通。

  5. 再给一次(甚至两次)机会。

  6. 开除羞辱别人的员工,尤其是领导者。

  7. 从失败中学习,甚至要庆祝失败,尤其是在尝试新鲜事物的时候。

  8. 不要惩罚尝试新事物的人。

上述的原则是一系列很有建议性的“做”和“不做”的指南。让我们逐一对以下8点进行阐述,看看它们与精益管理原则有没有吻合或者冲突的方面。

  1. 要求人们提供“坏消息”。这点与精益的“让问题可见”原则高度吻合。鼓励任何人在问题、异常或者变异出现的时候拉下ANDON(安灯),并呼叫寻求帮助。这不仅仅是为了“赞扬、奖赏并提拔”,而是需要把它变为一种期望、一种工作要求。奖励可以在短时间内推动这种行为,但长期来说需要激励者更关注内在动力而非外部动力,因此多使用“榜样”的力量是实现这一点的最好途径。

  2. 惩罚消极行为,而不是惩罚没有成功的行动。惩罚不能带来恐惧吗? 我不支持第二点的表达方式。第七点中也提到错误是可以的。“偏袒行动”是高度符合精益文化的,但最好不要使用这样的口吻。

  3. 鼓励谈论失败及其教训。用精益的术语我们可以称之为“反省”。领导及其组员开放的讨论失败及其教训,这可以为未来做得更好做好铺垫。

  4. 鼓励开放的沟通。不仅是鼓励,积极地寻找无法进行开放沟通的原因经常会发现恐惧的真正原因,是把问题暴露出来的好办法。

  1. 再给一次(甚至两次)机会。如果连这点也要强调,一个企业仅仅给员工提供一次机会,那说明我们离精益型组织文化还有很远的差距。如果人们没有足够的机会,他们如何能够学习呢? 那么我们只能从他人的失误中学习了,可是能学到什么呢,“你只有一次机会”。。。这点就不需多说了。

  1. 开除人。。。等等。作为指导原则,这不是在制造恐惧吗? 改成“建设尊重个人的文化”如何? 重点不是约束羞辱他人的行为,而应该是鼓励尊重他人。说“这么做”并身体力行,远比列出一个清单说“不要这样做”并监视是否有人违犯(给一次机会还是两次?)要好。就不尊重别人的言行进行公开的沟通并进行指导,那么很多需要“开除”的人都会选择改变自己的行为模式或者自动离开公司。

  1. 从失败中学习。这点是精益的,也是唯一的途径。鼓励尝试。再次强调,作为驱除恐惧的原则,我们不要谈论惩罚而应代之以把人们的注意力转移到他们可以积极做好的事物上。进行验证、边做边学及人们做的日常小改善在一个精益型的组织中都可以帮助驱除恐惧。

总而言之,我们可以驱除恐惧,这需要建立能够暴露问题而不是隐藏问题的系统,尝试新的更好的办法,通过开放的沟通从失败中学习。也就是精益术语的ANDON(安灯)、改善及反省。

戴明博士也曾指出“把恐惧驱逐出去,让人们能够为公司更高效、更有建设性的服务”。他也观察到“可怕的”恐惧可能导致经济损失。当大量的人在“911”之后不再搭飞机出行,经济损失就出现了。如果认为理解并接受失败是学习和进步的重要部分,那么领导们就会提倡暴露问题并鼓励行动,而不是进行建立在“恐惧”基础上的讨论。