唐道述专家视角【16期】:精益推进首先是谁的事(学习丹纳赫DBS的成功之道)

发布日期:2016-02-26    作者:唐道述    点击:1次

精益推进首先是谁的事?

精益顾问辅导时常常遇到企业精益推进办的诉苦:“老师,你说的我都明白!但我们企业内部很复杂,我不能因为推行精益去得罪人,所以我们不能这么做。”顾问现场指导时常常遇到现场员工的抱怨:“我就是来赚钱的,其它事情我不管。”

遇到这种情况,精益顾问需要从早讲到晚,有耐心有原则的去影响他们,甚至要亲自动手去做,流汗、流血也流泪,慢慢的取得改善成效。这样的企业,很多没有走出来迷茫期,有些企业虽然取得了一些成果,但不够稳定,精益顾问一离开,企业又慢慢回到了原先的样子。

看起来,推行精益只是企业的一项工作内容,能够向领导交差就可以了,至于是否真正取得成功大家并没有从心底里关心。那么精益到底首先是谁的事呢?

我们先来看研究丹纳赫案例


1988年开始推行精益生产,二十多年来,丹纳赫公司营业额、净利润和总资产的复合增长分别达到14.4%、20.5%和16.8%。公司股价更是上涨了9,641%(年均达到23.1%),而同期的标普500指数涨幅仅为356%。丹纳赫被评为推行精益排名第二位的企业,它是如何开始推行精益生产的呢?



1988年丹纳赫公司只是一家制造夹头的小公司,年营业额1亿8千万美元,公司的创始人Rales兄弟认为企业要成长,就一定要推行变革。于是Rales兄弟分别去了日本和德国进行考察,考察完后兄弟两人果断决定推行丰田式的运营模式。当时建立了学习丰田建立自身精益系统JPS(Jacob Production System),但由于自身不具备推进的能力,于是去请精益顾问公司。

恰好当时日本新技术精益顾问公司刚进入美国市场,目标是辅导美国的A1企业,Rales兄弟去邀请了两次这家顾问公司,但都因营业额太低被无情的拒绝了。但当时美国的大公司对日本改善并不感兴趣,所以功夫不负有心人,1989年当Rales兄弟第三次去邀请新技术顾问公司时,顾问公司的人也被感动了,当下签订了为期1年的50个改善周的合同。(费用约200多万美元,约占年营业额的1%),不久,Rales兄弟在全公司贯彻这个系统。这变化就如后来某些丹纳赫公司的经理人形容的“他们对精益生产有一种近乎本能的喜爱”。精益生产的喜爱是“改善”广阔的哲学中的首要表现。改善,或者说持续改进,接近于后来大家熟知的DBS——丹纳赫公司的标志

创始人这么执着的推行精益,他们觉得推行精益首先是高阶领导的事,于是集团的管理层也非常热衷的推行精益,于是下面的经理主管也热衷推行精益,于是公司员工也热衷于推行精益,所以他们能快速且稳健的完成精益转型。在丹纳赫有太多成功的例子,一到两年时间就能改变一个工厂,不良降低90%,准时交货率达到100%,效率翻倍,工伤为零的精益转变每年都在上演…

改善的落实一定要领导亲自抓,改善必须从上到下,有100%的支持,100%的推动。失败往往是由于时间不足、推动力度不够造成,积极性和需要性的大小导致成败结果的不同。所以一个企业的最高领导者相信100分,成功就会100分,相信无限,成功就会无限。精益推行首先是老板的事,是领导事!