唐道述专家视角【52期】:PMC改善周同步物流和信息流

发布日期:2016-07-07    作者:唐道述    点击:1次

通常在精益生产实物流的改善达到一定阶段后,信息流改进变得越发重要。改善周是推行精益生产的重要形式之一,下面分享喜爱PMC改善周推进的体会。


PMC是英文Production Material Control的缩写(PC:生产控制或生产管制,主要职能是生产的计划与生产的进度控制;MC:物料控制,主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制等)。推行PMC改善的重点往往不是在技术面,而在于对PMC规则的遵守、问题的跟进与解决。


针对现有工厂的PMC运作模式,在第一阶段的改善周活动中,需要对工厂的6个关键事项进行了界定:


1、PMC组织架构: PMC部门的组建,PC、MC职能的建立;


2、订单评审:订单从销售传至PC时,设定一个订单评审环节,针对交期、特殊的物料采购及过程管控的重点关注因素等;


3、插单管理:为改变企业频繁插单现象,设定一个合理的插单率,并设定一个紧急订单审核人;


4、跟催制度:为杜绝计划下达、物料需求指令下达后无人跟进的现象,特对PC\MC等人员增加跟催职责,与相应的KPI指标考核挂钩;


5、目视管理:在PC\MC办公室及生产现场,将每日达成率、物料齐套率、供应商供货及时率、未达成原因等进行目视,并与小时管理板相结合,让问题暴露;


5、每日PMC日清会议:制定每日会议议程,各职能单位均对目视板的KPI指标及未达原因进行任务的认领并承诺。


当第一阶段的PMC改善所带来的规则与流程建立后,问题逐渐暴露出来,第二阶段就步入实际问题解决阶段。这时精益项目通常包含若干改善周。围绕客户最为关心的交货达成率KPI指标进行。第三阶段将目前推式生产逐步转化为拉式生产


虽说最终的准时交货率指标很单一,但是它与内部主计划的达成率、设备故障率、内部的良品率、内部物料的成套率、供应商的供货及时率、供应商供货合格率等各个环节是紧密相连的,互为因果关系。


故在第二阶段进行改善周推进时,需要将问题进行层别分析,针对第一阶段运行后涌现出及收集到的数据与问题点进行分析,找出影响交货期的前三项主要问题点,当选择的问题点涉及面及时间跨度超出预定时间时,可考虑内部立项,制定改善计划并专人负责。


针对前三大问题进行改善时,需要鉴别此类问题是否可控,如不可控(比如强势供应商的品质/交期、公司的战略采购意图等),就需要通过非正常途径来进行解决了。


总体来说,很多企业推行PMC改善一般停留在第一阶段,而对第二阶段课题往往望而却步,究其根源不在于项目本身技术难度,而在于企业的“老好人”太多,涉及部门广而又“法不责众”以及对供应商的“无可奈何”。


通过PMC改善周的推行,促进工厂物流和信息流之间的协同,获得更佳的准时交货率。