唐道述专家视角【41期】:精益推进形式现形记

发布日期:2016-05-20    作者:唐道述    点击:1次

精益管理已成为中国企业主流的管理方法,从大型知名企业到各省份的中小型民营企业,几乎每一行业都有大量企业热火朝天地开展精益管理。这些企业不管有外部顾问支持还是依靠内部力量推进,各自采用不同的精益推行模式,下面对常见的精益推进方式做下剖析。



1. 精益培训(BB)培训+项目辅导推进(Training + Project Coach)



 顾问对选定的改善团队成员进行一定的工具和方法论的培训,通常持续1周到数周,顾问为多个改善成员指定主题,并在后续月份中进行定期辅导。


基本上大多数推行六西格玛公司和许多外资公司大量采用这种方式,优点工作流程便于标准化,后续辅导的项目成果便于量化,企业能够从绩效指标和财务上衡量。


由于思路还是专家型改善方式,企业推进模式还是以培训加项目辅导方式,一线员工和基层主管参与度弱,精益推进缺乏持续性;加上现在精益人才短缺,一些内部精益专员和经理换工作后,原有企业精益推进工作出现倒退。


2. 价值流转型 ( Value Stream Transformation )



 价值流分析是非常有用的精益工具,可以系统分析企业物流和信息流,并能对企业整体流程现状有清晰地把握。但是作为价值流重要的输出之一制造周期又和库存紧密相关的,库存是流程绩效水平的综合体现,所以如果想降低制造周期就必须改进各流程绩效。


价值流本身并不是流程改进的工具,而是确保流程改进符合下列目标:

  • 确保单个流程改进和整体流程的优化方向一致;

  • 将改进事项和组织目标紧密结合;

  • 同时可以作为外部客户对企业改进活动的信息提供的要求


误用价值流将产生下列副作用:

  • 价值流可以在许多地方发现改进机会,容易使改进团队分散注意力,这里改改那里改改,改进活动缺乏重点,效果不明显;

  • 价值流发现的问题非常有用,但许多问题还是停留在表面,无法建立深入对现状流程改进的能力。


3. 机关枪扫射型(Action List)



行动列表在许多公司改进活动中大量采用,这些行动源自于现场目视看板、头脑风暴活动、QC小组、浪费观察、价值流分析、改进项目等等。所有的改进活动或多或少的都产出改进活动列表,改进团队通常通过行动列表形式管理改进活动。


行动列表式的方式比较简单,易于各层级人员使用,但应用不当会产生不良效果。多数改进团队任务列表中的行动越多,获得的改进效果就越好;和用机关枪扫射效果一样,事实上结果往往是相反的,行动越多,往往任务完成的进度就越延迟,对流程产生的变异和稳定性影响就越大。没有很好引导,行动列表式改进方式是散乱式改进方式,效果有限。


行动列表式改进活动弱点往往会直接得出对策,对现状和根原因缺乏理解,其结果是往往掩盖了问题,而不是真正解决问题的根源。


4. 现场改善工作坊 ( Gemba Kaizen Workshop )




 早期日本顾问常用的精益推进模式,后续由欧美顾问在全球范围广泛采用而发扬光大,即在3-5天内对特定流程进行突破性的改进。优点是资源集中,便于在短时间内取得突破性效果,并且是训练改进团队能力的有效方式。


缺点是需要有经验的顾问带领指导,才能在设定时间内获得较好的效果,同时需要改进团队进行改善后的跟进指导,才能确保改善活动得以持续。


是否有更简单的方式,让我们的改善工作持续有效,这里分享一个小秘诀:


有经验的精益顾问会指导你,一次只改一件事,及时检查加纠正,完成PDCA闭环,看似慢反而快,所谓欲速而不达。