唐道述专家视角【31期】: 从《亮剑》中探究员工持续改进的动力源

发布日期:2016-04-12    作者:唐道述    点击:1次

"全员参与,持续改善",多么响亮的口号!多么美妙的场景啊!可是能实现者却聊聊无几。为什么丰田的员工能持续几十年?其动力何在?丰田的激励机制是怎样的?很多朋友在交流过程中都有这样的疑问,很多人或许认为一定是丰田的奖励措施非常出色。


有一次突然在和客户交流时想到用共产党为什么打败国民党来作比,绝不是因为共产党钱多,我们知道代表无产阶级的组织是最穷的(当然现在不是)。"赢得民心"是我们总结胜利的关键词,为什么能赢得民心?那时有共产主义的伟大理想,足于让有志青年激情澎湃斗志昂扬,其次有"打土豪、分天地"的伟大口号,足于让无数阶级弟兄抛头颅、洒热血。


《亮剑》第X集中有这样一个场景,李云龙和楚云飞的高手对决,楚兄的敢死队上阵前分发了一箩筐银币,而李师长则在开战钱视察战壕,拍拍战士的肩膀。从那边过来的一个兄弟说,李师长真是平易近人,这边的一个兄弟立即自豪的说:我们师长每次都这样,表明他就在我们身边。看来穷人有穷人的办法,有钱也不见得是件好事。


丰田名古屋本部的堤工厂每天2000多条改善建议被实施,每位员工每月平均1条改善建议被实施,仅这些数据就让人望而却步。我们知道让员工提改进建议始于柯达公司,在福特得到广泛运用,但能坚持半个世纪的是丰田汽车。


那员工参与持续改进的动力源泉究竟是什么?在不断思考和总结后,目前归纳以下几方面。


1、 一个企业的伟大抱负,让员工为共同的理想而奋斗。


读过《丰田的经营理念》就会发现其中没有一条起到为股东创造价值,什么都没有一条为某个个人或团体创造利益,而是为社会、为地球、为人类某福利,为了人类更好的生活和生存环境。当然仅仅停留在几句话是远远不够的,丰田的很多介绍很多故事都是围绕这个主题展开的,具体、生动、形象的阐述了其为实现上述目标和作出的不屑努力。以至于我们在丰田访问后有朋友用了"感动"两个字概括,两个小时可以感动陌生人,试想这样的企业可以感动员工吗?员工会为在这里工作而感到自豪吗?荣誉和自豪感是一种力量吗?不,应该是伟大的力量。


2、 对工作价值的挖掘和认同。


既然企业是为人类创造更美好的生活,焊接、喷漆、打螺钉就不应该仅仅是这些工作而已,而应该是为人们创造安全、舒适、便捷的...生活条件,工作被赋予了更重要的这人,对工作的态度,对质量的态度,对问题的态度就完全不同,每一个问题点都可能使人们的生活蒙上污点。于是探索为什么工作就变成开展工作的前提,任何一项工作都可以不是简单机械的重复,都应该有更深层次的意义,关键看是如何挖掘的。你想过为什么工作吗?我的工作的意义是什么?


3、在工作中被赋予的职责


危机四伏、即将倒闭的通用加州弗里蒙特工厂与丰田合资成立NUMMI公司,原来那一批缺乏自豪感和自信心的雇员系统接受了针对解决问题和改善实践的培训,成为了领域专家。他们被赋予的不是简单的汽车安装工作,而是如何更好的制造。他们不再从事单一的劳动,而是能够进行主动思考并为工厂提供改进方案。


NUMMI全面生产始于1985年,到1986年年底时,NUMMI的生产能力和产品品质领先于通用汽车的其它工厂。一年的时间,8000个设想,是丰田生产方式在日本之外的第一次成功移值。


4、 关注员工个人成长


只有企业目标、只有团队目标肯定是要失败的,个人目标是必不可少的。丰田说我其实不是"造车",而是在"育人"。丰田为员工量身定置各种培训,从高级经理到基层主管到基层员工,每个人都可以有都应该有自己的目标,都应该为这个目标努力,而公司提供平台、创建平台。


5、 领导机制


出了差错而受到主管责骂,则员工诚惶诚恐,绞尽脑汁想的是怎么不要范错误,犯了怎么不要让领导发现。没有精力也没有心情思考怎么更好的做,员工与主管可能出现某种程度的敌对。


换一种状态,如果发现问题会等到主管解决问题的支持,主管就是为员工服务,员工与主管之间的关系是是关心、关照,是朋友。让朋友一起思考解决办法,一起思考预防措施就轻松多了。员工想的是怎么样才能不发生问题。


6、激励


当然激励也是必不可少的手段,根据改善项目的贡献和改善项目的数量,员工会得到500--20万不同程度的奖励(注意是日元)。但这已不是持续改进的根本动力了,也难根本动力。也许人对于物质也会有疲劳感...


或许还不够完整,或许也没谈到根本,只是目前我想到了这些。