唐道述专家视角【158期】3维绩效突破,引领成功改善

发布日期:2018-01-12    作者:唐道述    点击:3次

改善活动到底取得了多少收益?需要对其进行绩效评估考核,下面就介绍三种维度的考核方式。 只有同时取得这三种维度的突破的改善,才能称之为成功的改善活动。


第一种维度:财务收益考核

企业管理层对于改善活动的效果,最关注的是财务的金钱节省,例如下面的例子:


(图:财务节省的例子)

这种考核方式是需要建立在公司已经有健全的从现场活动到财务受益的核算方法,任何现场改善活动的指标变化都可以链接到财务受益上去。


财务收益,是改善的根本性目标,代表着企业发展增长的健康状态。如果代表一个企业要生存,你的绩效好是必须的,也就是说绩效好才是一个企业生存、发展和卓越的一个限制性条件,在这里不可以本末倒置,为什么要做精益改善、为什么要做精益变革,这个是和企业运营相关的。


但是很多的企业是不具备这种核算的能力的,财务数据的变化又受市场、政策等很多因素的影响,所以这种考核方式所展示的节省往往不够准确。有些企业还存在为了达成目标而伪造数据的情况。


第二种维度:运营过程考核

精益的推行者更希望使用过程指标来衡量改善的成效,例如最常用的过程指标质量、成本、交付、安全与士气(QCDSM),例如下面就是一个典型的过程指标考核的例子:

(图:过程指标考核示例)


这种考核方式,较比第一种更加具体和客观,可以直接在现场或日常运营报表中看到指标的变化。这是大部分改善活动所使用的考核方式。但是这种考核还不能反映出改善的过程。

第三种:改善过程考核

这是被很多企业遗漏的考核方式,它主要反映改善过程本身是否是精益。

Quality-改善的质量

我们经常会听到工人这么抱怨“谁设计的工作台,谁设计的工具?一点都不好用!”,我们也会在工厂的角落里看到落满灰尘的“改善设施”,工人反馈是“傻子”买回来的!



改善的质量不应该由改善经理或工程师来说,而应该来自真正操作的工人。所以对于改善的质量,我们需要到现场去观察,并了解真实的使用情况,而不是乐观的只看报告。


Cost-改善的成本

改善十大原则中有一条是“先动脑袋,后动钱袋”,改善应该是不花钱或少花钱的。但是很多公司的改善活动就是在“烧钱”,设施、工装、设备交于采购来从外面购买,价格往往非常“昂贵”。



Delivery-改善的交付时间

改善最好像闪电一样快,但是这在很多公司只是句口号。很多需要设施、工装、设备的改善活动,内部的采购审批流程就要几周到几个月,还要对供应商进行多家比价,供应商确定要做了,还要多次来沟通修改设计,来来回回几个月甚至半年改善活动才能实施。


Morale-改善的士气

改善过程不光是对现场的改变,还是对人才的培养。如果创意不能马上实现,员工改善的热情就会衰减。改善活动结束了,有些改善设施需要采购,员工看不到现场的变化,会很快回归到原先的做法。工程师只负责设计画图,交于设施供应商制作,如果不适用,会被问责,士气也会被打击。


综合来看上面三种考核方式,领导最希望看到财务受益的变化推行者最希望展示运营过程的变化,而最根本最贴近现场的应该是改善过程的变化。很多企业推行精益改善时,往往只关注了第一种或第二种突破与考核,反而在第三个方面—改善过程问题重重,这恰恰违背了精益的基本原则—只有优异的过程才能导致优异的结果。只有改善的过程做好了,运营过程指标才会好,最终才会把优异的成果体现在财务受益上。所以,我们不光是要看财务指标、运营指标,更要看到改善的过程本身是否是精益的。


你参与过的改善,是否赢得了这三个维度的突破呢?