唐道述专家视角【149期】鸡蛋与培根之争-精益能力建设3大策略

发布日期:2017-12-06    作者:唐道述    点击:6次

提问:请问早餐里的鸡蛋和培根二者有何区别?

回答:鸡蛋只需要母鸡参与一下即可,而培根需要猪全身投入奉献!


这是在精益领导力研讨中经常会问到的问题, 毫无疑问在变革中需要领导全身投入而不仅仅是口头支持。在精益变革过程中,领导的角色必须是“”,并且需要在组织内培养出更多的精益“猪”,这样精益转型成功才有可能。在世界级的精益企业中,其成功往往归功于公司内部有大量的精益“猪”。


当然,不能简单告知企业所有人都变成精益“猪”,这只是个比喻。精益转型的基石是将组织中所有人的工作方式转换到新的思维方式和行为模式,这过程需要领导全身投入,不能只做啦啦队和裁判员,还需要成为教练和运动员。


在引领企业精益转型中,精益领导起到承上启下的关键作用,而精益经理在企业中通常扮演精益领导的角色。如何找到或成为一名优秀的精益经理呢?


精益经理的重要的特质之一必须了解自己不知道的领域,我们常常把这种特质称为“自知之明”。如果将自知之明用一种模型表示的话,那就是达克效应(邓宁-克鲁格效应Dunning-Kruger effect)。其含义是缺乏经验者往往会高估自己的能力,无法识别出自己不足之处,而有经验者能准确识别自己缺失能力。


在精益变革实践中,精益成熟度和变革能力评估是常用的精益评价工具,通常企业在前1-3年里会高估自己工厂的得分,精益能力越强的工厂越能准确评估工厂得分。参见下图:


自知之明和谦虚是成功的精益经理必备特质, 否则将会阻碍组织和本人持续的学习,更严重的是产生不必要的自大情结,那就成为精益变革的重大阻力。因此,精益经理需要学习识别自己的精益变革能力盲点,由此才能指导和教练组织中其他人员,包含高级管理人员。


上述过程是组织和个人持续学习的历程,其中会经过四个阶段: 1. 不知道自己不知道 2. 知道自己不知道 3. 知道自己知道 4. 不知道自己知道。 在整个精益变革过程中,个人和组织一般从阶段1->阶段2-> 阶段3->阶段4。


当在阶段2识别出精益经理现有技能无法满足精益变革的需求,就需要确定精益能力建设策略来培养组织内部的精益能力(精益猪)。通常企业会采用下面打三种策略。


精益能力构建策略一: 外部顾问支持


雇佣外部顾问是大多数企业采用的策略来弥补内部能力的缺失,其优势是能够快速地弥补内部能力不足的差距,并可以尽快启动精益推动工作。但是,使用外部顾问在项目管理和双方合作机制上会存有挑战。下面二条是与外部顾问公司合作的成功必要条件:


条件一:外部顾问资源应该用于支持和发展组织内部人员的能力建设和培养,不应该单独让顾问公司领导任何没有企业成员参加的活动。


条件二:知识转化应该作为衡量成功合作的关键指标之一,如培养了多少认证专家、开发了多少精益转型模块材料或建立多少推进标准作业等。


精益经理应该全程参与和外部顾问公司的合作工作中,因为涉及到双方团队的合作,有时采用外部顾问合作的管理比用内部资源更有挑战性。


然而,在多数场合通过和外部专业顾问公司合作来构建精益转型组织所缺失的能力,往往是唯一的选项,因为可以在较短的时间内和有限资源下建立相应的精益变革能力。外部顾问合作往往也是企业开展精益转型工作的起点,为后续招聘外部精益专家或内部能力培养奠定基础。


精益能力构建策略二: 外部招聘

在推行精益的开始阶段企业内部一般缺乏有经验的精益专家人才,招聘外部精益专业人员也是弥补内部精益能力不足的选项。与顾问合作不同的是外部招聘一般是希望找到有经验的精益专业人士并能融入公司文化的长期雇员。


通常这也是目前企业推进精益头疼的事项之一,内部缺乏精益专家但外部招聘的人又无法及时发挥作用。因为仅仅看简历上有精益经理或类似工作经验并不能确保你找到合适的人选。其中原因可能在于候选人在原有企业可能做得不错,但不同的是原有企业的精益变革环境已经建立,大部分人都是在设定的精益系统环境中工作, 而缺乏创建类似精益变革环境的成功经验。而大部分企业寻找的精益经理应该能够创建精益变革合适的环境和土壤,显然,这样的要求和候选精益经理之间的差距就很大。


当然,缺乏经验的企业可以让顾问公司推荐或参与到精益经理人员招聘过程中,以确保招聘正确的人选到位,对顾问公司来说,和有经验的精益经理合作大大提高企业变革的速度和质量。


在企业招聘流程中要注意以下几点,

  • 如果招聘精益经理覆盖多地工厂的话,需要将每月出差比例写入JD,事先和人力资源确定精益经理合适工资和福利水平,提供具有地区竞争力薪资水平便于吸引高水平的候选人。

  • 同时要注意有经验的精益经理一般不会在公开渠道来求职,专业猎头公司、精益顾问公司或其他精益推行较好的朋友公司推荐有时会发挥意想不到的效果。

  • 在面试流程中,一定要测试候选人在无主题讨论环节的沟通、协作和领导能力。

总之,招聘高水平的精益经理对企业来说总是物超所值,有利于企业健康持续地推行精益。


精益能力构建策略三: 内部培养


目前内部培养的方式一般采用精益学院加上系统的精益认证项目来培养内部高潜力人才。采用精益认证项目来培养内部精益人才可以达成三项重要目的:


1. 确保组织内人员采用标准化的方式培训、指导和认证精益思维方式。

2. 在认证路径上采用“做中学习法”和“在职实践”结合的方法,将精益思想和日常工作紧密结合。

3. 将精益认证和企业晋升机制结合,让人力资源政策发挥杠杆效果,成为学习型组织的动力源。


人员培养和认证项目可以结合外部顾问公司专业资源,提高内部精益人才培养的质量和速度。愿景是组织中所有人员都应该了解精益思想(精益基础水平);有10%人员应该介绍进阶训练(精益进阶水平),内容包含日常管理、问题解决和改善等;1%的人员应该达成专家级水平(精益高级水平)。三年内企业内部专家应该可以承接80%的外部精益顾问的工作,在五年内内部精益专家应该可以承担100%的外部精益顾问工作,企业高层经理大部分应该在五年内也逐步达到精益专家水平。

爱因斯坦曾说:“不可能一再重复同样的事情,却期待获得不同的结果。” 精益经理即是推动企业改变现有重复同样事情的那个人。