唐道述专家视角【125期】推行精益必须必须思考的几类关系-某集团精益办公室实战分享

发布日期:2017-09-26    作者:唐道述    点击:1次

企业推行精益改善工作必须正确处理好下列几种关系。


首先,改善与绩效考核的关系。一说到改善工作的开展,大家首先考虑到的是制订方案,这就牵涉到目标的设定、落实与考核。于是,有人便会产生疑惑,那就是改善的考核与绩效考核发生了冲突,其实这是不对的,为什么呢?因为改善作为一种管理手段,就是为了提高标准、提升效率,从而实现绩效,因此它和绩效的方向是完全一致的,只不过改善重过程控制,而绩效则重结果实现。所以,改善工作是实现绩效的重要手段,是绩效管理的完善和补充。它们相辅相承、互为因果,既不是矛盾体,更不发生冲突。


其次,改善与日常管理的关系。改善作为管理的一种形式,其实是蕴含在日常管理中的,而日常管理其实就是改善活动的开展,管理和改善是完全可以划等号的。那种为改善而改善,或者认为改善比管理高明,或者将其割裂开来的思想,都是没有真正认识到改善的实质内涵,终究是会走向形式主义的末路,想实现应有之效也是不可能的。


第二,必须调动全员参与的积极性

改善工作必须调动各方面的积极性,全员、全方位地参与,才可能取得实质效果。为什么这样说?一是改善无处不在;二是改善工作的开展必须在现场;三是改善必须是反复抓、抓反复,且循序渐进、不断提高。有了开展改善工作的基本原则,企业要想真正做好管理工作,改善无疑是最重要且最容易产生理想效果的一种手段。


因为要真正做好企业管理工作,从严格意义上讲,必须是参与其中的人或物均做到位了,达到了应有之事和应有之效才行,最起码是一些主要岗位和事项都做好了才行,而这些离开了全员、全方位的参与几乎是不可能的,任何一点儿缺失,在管理过程中都会造成结果的不圆满或存在差异,极易使企业在竞争中丧失优势,不具备绝对胜算。


日本的企业,之所以要在管理探索中实施精益化管理,并为此进行管理改善,其根本原因有这么几点:

一是真正理解了管理的内涵━━那就是通过严格精细的管理去实现好的效果,从而提升竞争优势创造效益;

二是一个单位无论大小,只有整体互动、协同进步,才会产生应有之效,某一个方面的优不一定是整体优,而一方面的劣则必将成为整体的劣,所以要干必须整体提高,“改善”就具备这种效应;

三是人都有惰性,“下坡容易上坡难”是人皆共有的感觉,为了解决这个问题,设定目标、确定标准、限定时间并提出奖惩就会使这种惰性的影响大大地降低,这就是“改善”;

四是无论干什么,看到差距是一方面,解决差距是另外一个方面。而解决差距,一下子达到目标又往往容易让人产生畏惧心理,从而变成被动甚至不动的行为,其结果就好不到哪儿去。如果将差距分成若干阶段,每天都设定目标并付出努力就一定能实现既定目标,这样天长日久,积小成大,积少成多,回头看将是一个显著的成就,而这又反过来激励人去进取,这就是改善的“渐进式”过程。

正是基于这些因素,让日本人养成了做任何工作都能保持精细化的态度和习惯,从而才有日本制造横行天下的奇迹。到目前,虽然日本的老一代实业家也在惊呼日本新时代员工精益化管理的思想在倒退,要开展青少年拯救活动,可与我们相比,他们的认识绝对比我们高、精益化的程度比我们强,产品的市场竞争优势仍要比我们领先,这就是我们的差距!所以,我们要在认识到差距的同时,学会他们缩小差距的办法━━那就是“改善”,并且我们的力度要比他们大,产生的实际效果要比他们更好才对。这个方向不错,但贵在实际行动,制定好目标,进行反复抓、抓反复,持之以恒,永不停步!