唐道述专家视角【121期】:从丰田澳洲阿尔托纳工厂关闭看精益之旅中的“共享单车”

发布日期:2017-09-25    作者:唐道述    点击:1次

出门点开APP、扫码就可以骑着共享单车前往下一个目的地;打开链接、带上耳机就可以获得免费的共享知识;…当“共享经济”不断改变着我们生活方式的时候,或许参与其中的每个人都应该审视下共享给我们带来的价值。


诺贝尔经济学家詹姆斯.米德提出共享经济的特点在于通过解决社会资源和福利的共享,从而提升社会效率。正因为参与其中的每个人都可以在社会效率提升的过程中获得相应的益处,才使得这种新的生活方式不断得以延续和发展。


图1 共享经济模式概览


反观企业推进精益生产方式转型的历程,我们常常可以从服务过的客户那里看到这样的场景:某某工厂通过开展精益项目效率提升了30%,员工加班时间减少,但引来的却是源源不断的员工报怨;精益团队成员伴随企业精益推进数年,且过程中往往身兼数职,但最终却黯然离职。这些鲜活却又无奈的例子,不得不让我们深思:企业在精益之旅的探索中前行时,是不是应该建立人人都可以参与其中并收获颇丰的“共享原则”,从而有效培育内部的精益改善土壤、让改善文化不断生根发芽


当2014年2月丰田章男宣布“丰田将于2017年关闭澳洲阿尔托纳工厂”的消息时,每一个与之相关的人都认为这对他们来说将是毁灭性的打击。然而,时至阿尔托纳工厂关闭前夕,我们再来看结果,或许可以从丰田是如何帮助员工脱离“泰坦尼克号”式的窘境中,找到关于如何构建精益之旅“共享原则”的答案。


图2 丰田澳洲阿尔托纳工厂


通用汽车和福特汽车在2013年宣布,他们将停止在澳大利亚生产汽车,并减少与丰田共享当地供应基地。面临成本的高涨与澳元的持续升值,丰田公司不得不选择关闭这个前景黯淡的工厂。然而在这过程中,他们用原原本本的丰田方式妥善地处理了这样不利的局面。


首先,丰田诚实地将决定第一时间告知了员工。总裁丰田章男在2014年2月从日本丰田市乘坐了11个小时的飞机前往阿尔托纳,在外人知道消息之前亲自宣布了关停澳洲丰田的决定。


其次,充分考虑员工的过渡时间。2014年宣布2017年秋季关闭,这让公司的员工有时间将过渡到新的职业生涯,或者以遣散费退休。大部门工人在关停时可以拿到约两年工资的补偿金。


第三,发挥组织的领导作用帮助员工转型。高级管理层认识到,在生产最后一辆车之前,他们有义务培养2600名员工提升技能和再培训以帮助他们重新就业。其中,约140个在丰田的销售和服务机构内找到了新工作;1200名员工通过再就业培训成为了护士(26人)、飞行员、律师、商业司机、厨师、建筑工人、小企业经营者,甚至是高中科学老师;同时,在提升技能方面,有600名员工已经获得政府工作职位认证。


丰田这样的精益组织犹如伟大的船长,在精益之旅中不但为船员们指引方向,更在过程中领导船员们通过改进巨轮和救生艇,不断提升组织的效率和抗风险能力,从而使员工在实践中获得成长和发展,或许这就是深入丰田人骨髓的“共享原则”——尊重组织的员工与合作伙伴,并不断激励他们,使他们成长。


图3. 丰田模式的4P及14项原则


近来在客户现场辅导项目时,越来越多的企业高层意识到要想在精益之旅中脱颖而出的关键在于内部人员的成长,而构建“共享原则”或许是打开这一成功之门的关键钥匙。站在员工的角度去思考这样的“共享原则”应该如何建立,或许我们可以在以下几个方面尝试更多:


第一, 更多地尊重员工

在精益之旅中,有的员工是被动地接受精益理念,有的员工是逐渐被引导参与精益改善,而真正被激发意愿主导改善的员工少之又少。如果在这过程中,员工可以更多地从“被尊重的需求”开始踏上精益之旅(如通过人机工程方法帮助员工去降低劳动强度、通过安全改善降低员工劳动风险等),那么精益改善的起点或许就有了坚实的群众基础。


图4. 《摔跤吧!爸爸》女子摔跤手登场镜头


第二, 完善的制度引领

在传统制造行业职能型的组织架构下,部门与部门之间的壁垒造成了构建完善的内部精益改善相关制度的难度。企业高层管理者在战略协同层面、中层管理者在专业技术层面打破固有思维的程度,将是企业内部“共享原则”落地的重要保障。精益专业人员的晋升制度、精益项目改善的奖惩制度、全员参与全员改善的激励制度等是培育内部改善土壤的重要肥料,让制度成为驱动内部变革的重要保障是实现员工全身心投入的重要杠杆。


第三, 领导并帮助员工成长

共享经济的核心是以互联网为基础的平台技术为支撑,而要想精益之旅的“共享原则”得以落地,也必须以相关平台为支撑。通常意义上,从吸收知识到掌握能力的成长过程需要经过培训、熟悉、实践、再教授等环节,因此在推动内部员工成长的过程中,企业需构建符合自身特点的“精益学院”、“精益领导力训练营”、“标杆示范区”、 “内部讲师”等平台,帮助员工实现自我成长的同时为建立学习型组织贡献一份力。


相信在精益之旅上,组织能够持续与员工分享成功与发展,那么“我们的员工对精益生产有一种近乎本能的喜爱!”终将成为现实。