精益实战指南【第四期】学习精益领导力必读:如何成为丰田式的领导

发布日期:2016-05-20    作者:唐道述    点击:1次

-----丰田著名的生产系统不仅制造了高质量的汽车,更造就了许多成功的经理人。以下就是一位美国小伙学习如何复制丰田DNA的过程。


丰田汽车作为世界上最为人传诵的公司之一,一直吸引着众多记者,研究员及企业高管的关注:将自己公司的生产体系与丰田著名的生产体系相比较。拥有这样的关注,丰田当之无愧。丰田的确是不断在质量、可靠性、生产力、成本削减、销售及市场份额增长及市场资本化方面不断超越其竞争对手。


从全球份额来看,它近来已经代替通用成为世界上第一大汽车生产商,它的净收入及市场资本已超过它所有的竞争对手。但是这些卓越的成绩也引起了大家的思考:如果丰田模式真的已为公众进行广泛的研究和效仿的话,为何没有几家公司的业绩能做到像丰田公司那样出色?


在哈佛商业评论1999年的文章中“解码丰田生产系统”,H .肯特.布朗.(H.Kent.Brown)和我曾就这个问题进行了讨论。多数局外人都只关注丰田的工具和战术:看板拉动系统、安灯拉绳、单元生产等等,而非其基本的运营原则体系。 本文中,我们识别了丰田的四大原则,或者说是规则,这些原则确保了丰田在日常运营的同时,也致力于不断提高工作质量。这些原则的实施同时提高了运营的可靠性、灵活性、安全、效率,从而提高了其市场份额和盈利能力。


正如我们在文中讨论的,丰田的真正成就并不仅限于这些工具的创造和使用,而是使其所有的作业都形成一个集中和持续的实验体系。即使是普通的作业,如安装汽车座位,或是复杂特殊大规模的作业,如设计和推出新车型或者工厂,这样的体系仍然贯穿始终。


同时,我们也强调了,丰田对于标准化的重视程度也不仅是为控制或者捕捉最佳实践。而是,标准化--更准确点来说,在工作执行前,对该工作具体执行过程制定详细标准--与测试相结合,在作业进行阶段也持续进行。这项工作会使预期结果和实际作业的结果间的差距变得显而易见。如此一来,不仅问题得到了抑制,不会牵连其他员工,而且预期和现实之间的差距也得到了调查;并且实现了对产品,工序,和员工更好理解;并且这种理解被转化成为一种新的标准,一种临时的“最佳实践“,直到有新问题被发现。(参见原则的力量)



原则的力量


丰田一贯秉承的内在原则其实是丰田战胜自己的竞争对手的制胜法宝,而非那些具体的工具和工序。许多公司并为得丰田原则之精髓,而是模仿他们的工具运用。所以,最后那些公司只是在短期内尝到了点改变的甜头,而长期,他们严格但不灵活的系统最终未能经得起时间的考验,以失败告终。


理解TPS的精髓,即运用原则而非运用工具,才能使那些与丰田毫不相似的公司实现成功。Alcoa,一家大规模处理公司-提炼,冶炼,等等-经营着与丰田的精密零件装配和生产线组装完全不同的义务,吸收了TPS的原则,改善了其ALCOA业务体系。Alcoa称,自1998年至2000年,ABS节省费用达11亿美圆,同时提高了安全,生产力和质量。


还有个例子,美国匹兹堡医疗中心和其他一些采用TPS试点项目的医疗组织也从中实现了配药,行政管理,护理及其他关键工序的显著改善,从而为病患提供更好的服务,减少工人无附加值的工作负担,并且降低成本,提高运营效率。




理解丰田生产体系(TPS),理解它是一个集中和持续的,致力于持续改善的实验体系是一回事,而要使一个企业里所有职能,所有层面的员工和管理层都了解和执行这些原则,并教授其他人来使用这些原则却又是另外一回事了。解码丰田DNA并不代表你就能复制它。


所以,一家公司究竟如何复制丰田模式呢?下文中,我会通过一个实例来解释这个问题:一个年轻有为的美国青年,进入了丰田美国工厂担任一个较高的职位,从而有机会参与到了TPS。然而,尽管他的背景很好,名校毕业,双硕士,并且曾经管理过丰田北美的竞争对手之一的大工厂,但他在丰田所接受的培训却与他的期望大相径庭。


丰田并没有给他像其他公司给一个新员工的简短的,走马观花式的入职介绍和培训,相反,却让他摸着石头过河,以更辛苦的方式学习---这是丰田一视同仁的培训方式,不管头衔或职能,都需走这个过程。即便他是个经理,他也要经过3个月的摸索才能真正走入工厂。


鲍勃.达利(Bob Dallis),就是我们提到的那位美国年轻人。当鲍勃刚走入新工厂时,他觉得自己沉着于胸,心想自己对精益的基本概念非常了解。因为自己在之前的工作时曾借用丰田的理念来改善企业的运营,所以只需要简单改善自己的知识体系,就能将其运用到自己的新任务中。


然而培训结束后,他意识到了自己的任务其实不是改善实际运营-这是工人们的工作,而是帮助工人理解这个职责并帮助他们执行。他所接受的培训使他学会如何将工作以实验的形式推广出去,从而推动持续学习和改善,并鼓励其他员工也一起学习。


培训项目

2002年1月一个微风习习早晨,达利来到丰田肯塔基总部。丰田供应商支持中心(TSSC)的高级经理迈克.高桥(Mike Takahashi)迎接了他(非真名),TSSC是负责开发设计丰田和供应商工厂TPS的。高桥负责给达利做新员工培训。在自我介绍结束后,高桥并未直接把达利送到正式工作的地方,而是将他送到另一家工厂,让他开始他的熟悉丰田之旅。


这个丰田之旅,包括了在一家美国发动机制造厂进行12周的密集培训,以及在日本丰田和丰田供应商工厂为期10天的工作和观察。 达利培训的内容-与其他丰田经理一样-用高桥的话来说,就是最需要什么就培训什么。


回到原点

达利在美国工厂的第一个任务就是帮助一个由1个工人组成的引擎装配线提高劳动生产力,机器和设备运营可用性,以及人体工学安全。在最开始的6周,高桥帮助达利观察和改善个人的作业工序,从而提高生产力和安全。与小组领导,团队领导和团队成员合作时,达利会记录下如,共进行了多少项不同的任务,谁在什么情况下执行了这些任务,交流了哪些信息,物料及服务,然后进行改善,试图解决这些问题。之后再评估这些改善的效果。


尽管达利经验丰富,但这次培训也不是任由他天马行空,无人指导。高桥每周会与达利召开会议讨论进程。每周一,达利基于他上周的经验和观察来会汇报他对装配线工序的理解,他认为这条线的问题在哪里;他和同事实施了哪些改变,或者正在考虑推行哪些解决方案;以及他们大概会产生哪些影响。每周五时,高桥会回顾达利一周的工作,将实际结果与他们周一计划和讨论的情况相比较。


在前六周内,达利共实践了25个改变,比如说,他领导改装了一些部件搁物架,使操作员能更方便的拿到物料,并且调整了一个机器上把手的位置以减少手腕压力并提高人体工学安全。对于重新分配工作,达利和小组其他成员共提出了75个建议,这些都是更实在的改革,需要对整个作业区域进行整体调整。比如说,调整一个特定部件安装的位置,需要重新安排物料存储位置,并调整安全光幕以及排线和电脑编码等。这一系列改变都是在第五周后,每周末工厂关门后,在维护和工程部门的技术员协助下进行的。


第六周时,达利和高桥一起研究了这75个改变是否产生了期望的效果。他们发现工人生产力和人体工学安全大大提高,详见“美国发动机制造厂装配线-之前&之后”表。但可惜的是,这些改变也降低了机器的运营可用性。这并不是说采用了这些改变就更降低了设备的可用性。而是在这些改变前,作业状态就比较懈怠,所以就算机器出了问题,对任何人都没什么影响和不便。不过,达利这些改变提高了生产力,他用15人代替原来的19人完成同样量的工作。并且缩短了每个任务的时间,提高了工作量的平衡。实施改变之后的新系统变得更为严格,所以之前设备没有显现的问题现在都显露出来了。




美国发动机制造厂装配线-前后对比


下图展示的是达利在美国工厂前6周,对工厂装配线所作的改善所产生的效应。他在提高生产力方面取得了显著进步-降低员工数量,缩短周期时间。并且,他和小组在改善安全也成绩显著。(减去4道工序,并改善其余工序)。但那段时间,机器可用性从90%降低到80%。不过,在第二个6周,他和他的团队很快就将设备运营能力提高回90%,但与目标95%仍有一定差距。





在达利提高了员工作业情况后,高桥又安排他去学习机器运作。这一轮也是6周,同样也是周一,周五各开一次例会交流情况。高桥让达利这个工程学双硕士站在那里观察机器运作,直到某台机器出了问题,那样他就能直接找到问题根源。这花费了较长时间,因为人工作业方式每两分钟就出现一次,但机器出错的机率要小的多,而且藏在机器内部不容易发现。


但随着他对机器和员工的观察,他发现有些错误其实是人机互动环节出了问题。比方说,他发现一名工人将齿轮安装到索具装备上然后放到机器里,索具还没装好,他经常不小心就绊到了开关,从而导致设备出错。此外,达利也发现,有操作员误操作,将将货盘推入机器中。在调查过几次机械故障后,他发现,货盘有时候会滑到机器的缓冲器上。所以,他用一个有截面不易滑动的缓冲器替换了原先的缓冲器,有效的解决了这个问题。


通过达利对设备的直接观察,故障根源分析,即时改装调整,达利将运营可用性提高到90%,尽管仍然低于高桥为他设定的95%的目标,也已经是一个非常显著的改善了。


大师班

在12周的培训后,随着实验的进行,高桥认为达利在观察员工和机器作业,以及制定对策方面已经取得了进步。然而,高桥也有些担忧,因为达利仍然将作出改变的压力太多地施加到自己身上,而且他测试和调整改变的速度仍然太慢。所以,高桥决定是时候让达利看看丰田是在自己的国内市场是如何进行改善的。


于是,他们一行飞到日本,前三天,他安排达利在丰田著名的KAMIGO发动机制造厂工作-那里就是TPS最著名的设计师之一大野耐一-曾经做出无数发明的地方。在他们到的第一天早晨,高桥就出奇不意,他安排达利在生产间与另一名员工一起工作,并规定他要在此期间想出50个改善-实际作业中所作的改善。这就意味着每22分钟需要提出一个改变,而非他之前前5个星期,平均一天一个改变那种速度。


达利的首要任务就是降低工人的“过度负担”-行走、伸手及其他对产品无附加值并且增加工人疲劳度,降低作业效率并增加周期的动作。达利的同事不会说英文,而且也没有给达利配翻译,所以两人就只能通过肢体语言,以及画图、模型、角色扮演等等来交流。之后,达利寻思着,所谓从解决“过度负担”开始,就是要说服工人在进行自己的日常作业之外,还要被一个不会说日文的陌生人打扰,进行改善实验。此外,所谓“过度负担”其实在语意上也颇有深意:“过度负担”强调了作业设计对工人的影响。 相反,强调“浪费”则强调作业的员工才是造成问题的原因。


达利运用了他在美国工厂学到的那套方法。第一天,他先花了3小时观察他的新工作伙伴,然后在第一班结束后,他自豪得宣布,他有7个改变想法,其中4个他们已经付诸实践。然后,高桥又出奇不意,告诉达利他的两位正在接受相同训练的日本领导-级别比达利低很多-在同样时间内分别提出了28-31个改变想法。相形见绌的达利加快了速度,并开始采用更“迅速和极端”的方式来测试改变想法:能拧紧就不要焊接,能粘就不要拧,能抓就不要粘,任何能够加快反馈速度的方法,可谓无所不用其急。


到第二天上午11点,他和同事一起,总共已经提出了25个改变想法。而高桥则会时不时来看看他们,问问具体在实行什么,然后询问一些关于他的想法的具问题。


达利发现随着训练的加强,他识别和解决问题的能力也逐渐加强,第三天的清晨,他开始从检查单独作业的细节问题,转到将生产单元的布置作为一个整体来观察分析,并观察评估这些对于工人身体活动的影响。“有2台机器,测量仪和部件搁物架. 要换工具,需要在一个一个工具上进行8步,另一个工具上进行24步。那么,有没有更好的布置能缩短步骤数量和时间呢? 我们想出来如何才能模拟这些改变,避免直接进行大规模的搬运和移动机器。3天以后,他已经在质量检查,转换工具,以及车间内其他方面发现50个问题-35个问题已经在现场解决。(这些改变的效应详见下图”Kamigo 报告卡”)


KAMIGO 报告卡


在KAMIGO机器车间内的前三天,达利记录了他所作的50个改变对作业动作(装配线上工人所作的动作)以及单元布局的影响。这些改变都按照活动的类型进行分类-性质,伸手,或其他动作。除了降低人体工学和安全威胁之外,他们还实现了每个操作员每班减少半英里的行走距离。



高桥让达利总结自己的车间培训,并向工厂经理,车间经理及车间小组领导展示自己的发现。在整个培训期间,达利都仔细记录了所作的改变以及所产生的影响。这份日志记录了车间内的运营,达利观察到的各个问题,以及每个问题的对策,改变的效应,以及第一班和第二班工人对这些对策的反应。(见下图表格)。并且他也附上了一些照片和图表来进一步解释这个问题,“在展示中,那些工厂总经理,机器车间经理和小组领导都愿意参与和倾听我和另一位”级别较低“的员工的声音。三分之二的听众都积极记笔记,并且提问。


达利日志摘录


在整个培训过程中,达利对识别的问题,提出的解决方案,预期结果和实际结果都做有详细记录。像如下的记录对丰田生产系统是不可缺少的,因为他们保证了实验的精确性。


以下摘录了达利发现的2个问题。他已经获得了实际进行这项工作的员工的同意。因为毕竟最后是进行这些作业的员工需要进行实践这些解决方案。像这样的层级倒置在丰田里是非常常见的。



在达利做完演示之后,高桥在那周内又向他展示了丰田小组领导-负责一些装配和机器的团队的的领导,每个团队3到7人-是如何管理并演示自己的改善项目。比方说,有位小组领导尝试要缩短机器换模时间,并为注模工序设定一个平均的生产速度。还有,小组领导在试图减少机器运行时的停工时间。在所有演示中,小组领导都详细解释了他们试图解决的问题的情况,他们用于制定对策的工序,以及应用对策后的效应。达利很快意识到,所有层级的员工,即便是级别较低,都有义务来组织和实验改善。


所学经验


尽管高桥从未告知过达利他究竟应该从高桥中学到那些东西,但这套培训的方法及体系其实非常有连贯性和非常具体,它直接反映出了TPS这套体系的四个基本原则。我们将这4个原则与我们1999年的文章相结合,总结出了以下4大经验,很好的解释了丰田成为世界著名汽车生产商的秘诀。


经验1:没有任何操作可以代替直接观察


在整个达利的培训过程,他被要求观察员工作业和机器运行的过程。但是,他并不需要“想出”为什么机器出了问题,他不需要像侦探一样来找出罪犯。而是坐在那里继续观察,直到他可以直接看到机器出了故障-这样他就能得知他究竟应该了解什么。


在KAMIGO的一位小组领导的演讲中,他以行动展示了这个原则的意义。在一个提高机器维护的项目中,小组成员了解到了只有发生故障时,问题才会显现。作为回应,车间的小组领导将几台机器外部的不透明板移除,以使操作员和团队领导都能听到和看到内部作业的情况,从而提高他们评估和预期设备问题的能力。这和其他很多公司那种间接观察方式-依赖报告,访谈,调查,陈述,集合数据和统计-大为不同。并不是说这些间接的方法不对或者无效。他们也有其价值,因为,可能直接观察会导致员工失去对全局的概念。但直接观察是必要的,任何几种间接方式的组合,不管如何明智,都无法代替直接观察的效用。


达利之前管理大工厂的工作经验或许使他具备了观察较大规模运营的能力,但如果高桥给它一个较大的项目,那么达利就没有机会这样精准得观察一个生产。达利在美国发动机制造厂的前6周,意味着他有23,824个机会来观察完整的作业周期。而且因为他的观察范围仅限于一条19人的生产线,他可以观察每人超过1000个作业周期。这就使他对生产线的生产力和安全情况有着更为深入的了解。


经验2:改变提议应作为结构性实验来执行


从科学角度来说,实验的目的是测试一项假设,而结果就是用来完善或者推翻这项假设的。达利的问题解决模式就是参照这个结构设计的,他在自己的分析中清晰地提出了一些可测试的假设。在整个培训过程中,他必须解释自己预期和实际结果中的差距。在他与高桥在美国发动机制造厂的会议中,比如说,他被要求在周一提出一项假设,并在周五公布自己实验的结果。在日本的时候,他必须对自己的改变进行公开的陈述,陈述自己所见的问题,他怀疑的问题根源,他所做的改善,以及他所做的对策对于业绩产生的实际影响。


毫无疑问,许多人在尝试改善一个工序时,或多或少都对这个工序所存在的问题有一些概念,并且大致了解应该如何解决他们。TPS的不同之处-这也是关键之处-就是它致力于帮助员工全面了解问题和其解决方案。比如,可能有个经理会说,“或许部件搁物架”离装配员的手太近了。如果我们把它移到这里,我打赌它能替我们从生产线上省个几秒种。” 如果他试了这个方法,然后发现省了6秒钟,他肯定心情不错,认为问题解决了。

但这一切在一位丰田经理,如高桥的眼中,这样的结果其实说明那位经理并不完全了解自己到底要改善什么。为什么他不能再具体的描述他究竟要把搁物架移到什么位置,他期望节省多少秒?是4秒吗?如果实际节省了6秒钟,那无疑值得庆祝。但也同样提出了一个问题,为什么会有这2秒钟的差距?因为高桥推崇的这种精准研究,那么这种几秒钟的差距也会促成对整个工序作业的情况的更深入的研究,或者,更重要的,深入了解个人研究和改善工序的方法。


经验三:工人和经理应该尽可能多的实验


丰田的重点是,推广和执行尽可能多的快速的,简单的实验,而非冗长和复杂的实验。这在达利到日本后,就有了很清晰的了解。在美国,他在6周内,进行了25项改善(在本周末闪电改善行动前,本次闪电行动进行了75项改善), 而在日本他必须在2个轮班内进行50个改善,这就意味着每22分钟就做出一项改善。这鼓励了达利学会从进行微小的改善而非大型的系统设计型的改善。他会观察具体工作完成的过程,然后迅速发现哪些地方会有问题,然后迅速执行对策以检验其想法正确与否,从而加速其发现“意外事故”并进行推论的过程。这就是典型丰田工人进行工序改善的方式。他们不能“练习”尝试改变,因为改变只能做一次。但是他们可以反复观察,反复测试。


为确保达利接受并消化了这个培训,高桥将达利的实验难度慢慢增加。当达利刚开始在美国发动机制造厂培训时,他进行了“单个原因”实验,对微小的,单独的作业单元进行改变,而非从整个体系的角度出发,进行大改变。随着这6个星期的培训,他的观察和问题解决能力慢慢加强, 他的实验慢慢从个体单独的作业方式,升级到更复杂和更精细的机器问题。然后,他就从较易观察的问题升级到较难观察的问题。如果每个学习环节都很小很紧凑,那么学习的人就容易犯错,而且结果也不会很严重。而现在这种方式提高了学习者承担风险的意愿,并且帮助他边实践边学习。达利在KAMIGO接受的培训就反映出了这种逐渐升级的过程,他再次开始,先由解决作业方式“负担过重”的问题开始,逐渐转向解决更为复杂的机器问题。


经验4:经理应该指导,而非解决问题


达利的培训不仅使他更好的理解丰田是如何实现持续改善,同时也帮助其理解丰田经理和工人之间特殊的关系。达利在其之前的工作中,曾被其领导誉为一个问题解决者,而且是个主动参与,涉及广泛的问题解决者。然而他在丰田看到的一切,则截然相反,普通工人和低级别的经理才是始终在解决问题的那批人。经理越资深,他越不可能参与到问题解决过程中。


相反,丰田经理们是推动者。在达利的培训中,高桥-丰田最资深的运营经理之一-将自己的角色定位为一名老师和教练,而不是什么技术专员。在让达利经历那些实践时,他并没有告诉达利具体应该丛中学什么和怎么学。即便是传授了一些具体的技能,也只是为了协助达利进行观察和实验的。比如说,高桥告诉达利如何观察一名工人,以发现他们是否有压力,无用工等问题。并且他公开的建议达利应该如何制定模型等。但高桥从来没有建议过任何实际的工序改善。相反,他指导高桥如何寻找改善机遇(如,研究这个人或那抬机器,寻找不同种类的压力,绷紧或错误)以及如何制定和测试可能的应对策略。


高桥也给达利一些他必要的资源以助其快速行动。比如说,在KAMIGO,一名维修工人帮助达利移动设备,制作装配工具,重新安排电线和管道,以及提供其他特殊技能,这样达利才能尽可能完善得测试自己的想法。高桥和车间经理也会来到机器作业单元来观察达利的操作情况。他们会对达利进行初次实验提些自己的意见,然后再让达利要求支持工人帮他制作部件或搬动设备。当达利想对测试仪器做些改变时,车间经理会迅速告知其应如何又快又省钱得制作卡纸版原型以测试位置,方向,尺寸等等。


这样特殊的经理员工关系就带来了丰田高度并且发达的问题解决体系,贯穿整个公产的所有层级。达利说,“作为一名曾经的发动机制造厂员工,我在KAMIGO看到这样一条优秀的生产线,虽然已经有15年的历史,却可以生产90种不同引擎。用这么简单的设备,却可以解决那么多问题,真的是不可思议。而这些改变的源头就在于深入的分析和思考。”丰田公司的基本理念就是,任何运营系统都有改善的空间,只要每个层级有足够的人足够的关注并尝试实践改善。(毕竟,一般人只指望那些大动作才会带来改变,那些“小”动作最后就被忽视了。)达利在美国工厂待了3个月,就能鼓励和推动其他员工在KAMIGO工厂,丰田最好的工厂之一,执行50个改善,就是丰田为什么会遥遥领先其他竞争对手的最好解释。


回到美国


为了检测达利的培训效果,高桥把他送回美国的发动机制造厂,在那里,他开始了他的指导工作。之前,我们已看到,在去日本之前,达利已经帮助其工厂在装配线的劳动生产力和人体工学安全方面实现了显著的改善。但他未能将运营可用性提高至95%。而现在,达利回到了那家工厂,高桥让他再次尝试挑战这个目标。然而,我们发现,这一次,达利采用了一种较先前大为不同的方式,过去,他只是将自己视为一个问题解决者。


在得到高桥的帮助后,达利与生产线的小组领导及助理经理一起合作,为该生产线的团队成员和领导开发了问题解决技能。这些操作的意义旨在让团队各成员学会同时解决一些微小的问题,这样,一旦出现这些问题,可以马上解决并恢复正常生产。比如说,团队发现自己在追踪应执行哪些工作和在识别问题出现困难。所以,他们应提高作业的“目视管理”系统-哪些进行得顺利,哪些有问题,哪些是需要做的。而后,达利就与该小组领导和助理经理一起商谈并制定了一个计划,以识别具体问题,并指派所有团队的成员分别解决这些问题。当团队成员观察并制定对策时,达利会像过去高桥一样,经常造访,然后问些具体的问题,提醒团队成员更仔细得观察自己所负责解决的问题。按照这个方法,整个小组在规定期限前完成了目标,并将运营可用性提高至99%。


这次,达利回到美国后,工作重心有所改变。从高桥对他的培训,已经他观察到的其他人的培训,他已经意识到,作为一个像他这样的高级经理,他的目的不应是实现直接的改善,而是培养一大批优秀的小组领导,他们通过持续实践不断学习,不断改善。美国发动机制造厂实现运营可得性95%的这个目标就是一个典型的例子,现在他明白了,这并不是他的目标,而是所有小组成员的目标。而直到此时,高桥才终于结束了对达利的培训,放手让他接管自己的管理岗位。


对于任何想了解TPS是如何运营的人来说,或许没有比像达利接受的完整的TPS培训和实践更好的培训了。TPS是一个你需要亲身实践才能体会的系统,更不用说是改善了。此外,任何像达利这样从外部企业进入到丰田的员工,无论其之前有过何种经验,在进入到丰田这样一个有着悠久改善和修正历史并且其改善速度是业内鲜有人及的企业,都是一种全新的体验。没人能指望可以在几周,甚至是几个月内,就吸收-更别说是重塑-这样一个强大而又独特的文化。然而,若有公司制定和推出像达利所接受的这样一个培训项目,那么毫无疑问,它的收获是极为丰厚的。如果在设计运营模式时采用这些原则,并且同时培训其经理们采用这些原则,对于这些公司来说,他们已经有了一个复制TPS DNA好的开始。