精益实战指南【第三期】提升精益领导力的六步法

发布日期:2015-09-02    作者:唐道述    点击:1次

企业领导层是推动精益转型中的核心动力,如何获取精益领导力是企业开展精益工作的重中之重。 提升精益领导力六步法帮助大家有效学习和实践精益领导力,笔者从事精益专业顾问工作已逾十年,本次精益领导力六步法是基于十年来在跨国公司以及大型国企的精益转型实践。  


企业实践精益领导力的人士大概分成三类,一类是我们企业的领导,想了解精益如何行动,特别是企业一把手领导学习如何部署精益工作,并且指导下属有效地开展工作。第二类是我们企业职能部门的领导,当然包括负责推进精益的领导,你们不仅需要了解如何去做,还要考虑上下左右的做法,即要学习如何指导平级部门,知道如何影响下属,更重要的是如何影响上级领导思路。 最后我想还有一类是对精益感兴趣,想了解什么是精益领导力企业朋友。 精益领导力六步法按照实用性的原则,大家学习后,回去就能实践;当然也要兼顾系统性,回去时候不仅仅是某个点的推进,最好能够系统的思考如何部署精益的推进工作;我也希望大家实践过程也有一个走阶梯的过程,由易到难逐步提高难度。




提升精益领导力从易到难总共分成六部分,分为语言、要素、管理、变革、范式和指导六个部分。为什么这样设计呢?因为大家都知道精益已经在许多企业广泛开展包括外资企业、国企、 民企。在中国基本上所有外资企业不实施精益已经很少了, 精益生产、精益研发、精益管理都成很热门词汇。 许多公司也通过精益的活动取得不错的成绩。


美国AME(美国卓越制造协会)对北美的高级经理人做一项调查。调查发现,虽然北美企业有数十年的精益推行经历,甚至有些企业已经到二十年。但是调查发现仍有高达将近41%的受访者回答他们的领导不太了解精益是什么。34%的受访者说,他们已经熟悉精益基本概念\工具和方法,但是不清楚如何有效地推进精益。还有22%的受访的高级经理说,他们公司已经在迈向精益转型的路上,但是效果没有预期的大,他们不确定所做的事是不是对。只有3%的高级经理分享说他们已经在精益的路途上取得了很大的效果,并且取得了巨大的成绩。


从中大家会看到大部分企业的领导都希望能够推行精益,但是真正做的好的还是比较少,作为企业高级管理层,他们虽然在口头上表示了强烈的支持,但是在实践层面他们不知道做,支持什么?所以提升精益领导力是企业进行精益成功转型的催化剂。


提升精益领导力分成六步曲!第一步叫语言,什么叫语言啊?就说我们到美国去交流要讲英文对吧!如果不讲英文的话,那么你就很难沟通。推行精益啊,你要懂精益的语言,很多领导虽然他知道这个概念,但是对精益的语言ABC不太了解,从统计调查得出将近41%的受访者企业领导不太了解精益,精益到底会给企业带来些什么好处,它的核心语言是什么?


第二步是要素,即那么学完精益语言之后, 作为精益领导在推行精益的时候如何有效部署,或者说成功部署精益的要素在哪里?哪些事是必须要完成?精益领导一定要清晰把握。


那么在成功的要素有了之后,如何在日常的工作中,建立精益的管理也是领导需要研究的课题,所以第三步就是研究精益的管理。


第四步,在管理之上,我们大家都知道精益不仅仅是一些工具和方法的应用,更重要它是改变我们原有的工作方式,这个改变或是说变革的就非常重要了,精益领导如何引领变革,管理变革,改变我们固有的工作模式,有什么窍门,作为精益领导也是必须要熟悉,并每天进行实践。


第五步,精益领导在引领变革的过程中,改变企业各级人员的行为模式有一个专用的术语叫范式! 就是改变我们对事物的看法的,比如同样对待问题的态度,不同人的范式所带来的行为模式就不一样。 你如果认为问题是改进的机会,那么问题就是宝贝,为改进提供了机遇。所以对同样一件事不同的看法,带来我们不同的行为模式,简称范式。所以到第五层了难度就比较高了。不仅仅要了解传统范式和精益范式的区别,你还得不断在实践中验证。


第六,精益领导跟普通领导的不仅仅是在领导意识上不同,更重要的是在的工作方式上的不同。丰田说制造就是育人,在育人的过程中领导的指导能力识变得非常重要,我们怎么训练领导的指导方法,后续需要学习很多技能。


六步法后我还设了一个第七步!就是帮助大家在课后还可以进一步的学习。在这个基础上有所提升,那么这个六步是由易到难,便于大家回去循序渐进的实践。


首先我们讲精益的语言!领导要掌握什么样的精益语言?其实也很简单,精益的语言就像体育比赛一样!比赛说你要知道做哪些事能得分,做哪些事你会失分啊!精益 领导要理解是什么哪些好的?哪些是不好的?就是明辨是非。一般他明辨是非的时候,那么在大方向上就不会错,同时也便于引导团队迈向正确方向啊!那么什么是好,什么是不好?下面我们来分别阐述下。


什么是不好呢,大家很熟悉的七大浪费就是不好的现象,这个七大浪费大家看起来非常简单,等待,返工、搬运、库存、动作浪费都能背出来了。但背出来没用!领导不仅仅要了解七大浪费的内涵,还需要在实践中对其的洞察力。 如果没有洞察力,在工作环境中对浪费不会产生痛感,就不能明辨是非啊!比如说库存!有些领导认为库存很正常,没库存怎么生产呢?在精益中我们知道库存问题很大! 所以在精益开始导入阶段首先要训练领导掌握什么叫不好?掌握方法不是在课堂上课,必须在实战中来训练!怎么训练领导?下面的我们就进入精益领导力的第一个实践环节啊!


怎么样训练领导掌握浪费的语言呢?有一个方法叫大野耐一环,也是丰田生产系统奠基人大野耐一训练他的主管的方法,那么什么叫大野耐一环呢?就是在车间或办公室画个圈,让你的领导站在圈内,对他所工作环境进行观察!通过观察训练其是不是能发现问题?如果不能发现问题,那就一直观察,一直观察到他能发现问题,简称30-30-30。30-30-30非常简单,就是训练领导在30分钟,要找到30个改进点,在后面的30分钟,至少实施1项改善,每周训练。就像少林武功练马步一样,每周训练!


三十分钟里面要观察什么内容?观察七大浪费,等待,动作浪费,搬运浪费。除了浪费此外,他还要研究三项。第一个安全的隐患,优秀公司肯定不是推崇效率第一,而是安全第一,所以精益领导他首先学会将安全放在最重要位置,观察现场的安全隐患?第二呢,看工作环境的难度,比如看动作,扳手、工作高度适不适合人体工程,要有能力识别的问题,当然还包括能源的损耗啊!在工厂要听!听声音,听有没有漏气的地方,要看有没有漏水啊!这些都是训练领导的地 方,用30分钟,要找到30个改进点,在后面的30分钟,至少实施1项改善,每周训练。训练我们领导对这种浪费的洞察力,一旦他有这种洞察力,他在那里环境就变得非常痛苦,有了这种痛苦感领导才能促进员工和团队进行改变,所以就是第一点。


那就是第一个实践,那么请大家回去之后按照这个套路!可以自己练,也可以邀请你们同事和领导来练练!会很大的收获啊!


除了对车间的,对于做研发、后台、财务的,是不是也能看出浪费?那么在办公室环境我们采用另外一种方法啊!我们叫时间陷阱,什么意思?就是用一张表格,把你一周的时间列一列,看看有哪些小偷把你的时间吃掉了或是有哪些浪费?


一周有40小 时,大家统计一下,你要寻找信息啊!等待见领导的批准和签字啊!经常有同事打捞你呀,有些领导让你干工啊!得提供些信息啊!参加很多会议啊!数据要整理 啊,有些信息讲不清楚你要澄清,电话澄清邮件澄清,那么你的下属你同事是你犯错误要纠正,有些活动跟进的等等,这些都会把你的时间吃掉,我们叫时间陷阱或 时间小偷,那么你冷静地把这个时间列出来,看看你真正一周有价值的时间是多少啊!不管你是销售还是研发还是后台办公,这是很好的一个方法好。


那么刚才谈到的是什么不好,作为领导还要理解什么叫好,那么这个好的就有一点难度了啊!难度在于它需要我们学习些精益的核心原则,那么其中有四个,叫节拍、 流动、拉动、平准,今天的我们只讲一个叫流动。什么叫流动,大家想工作不管你是物流还是信息流就像流水一样不断流动周转。企业有三个流:信息流、物流和资金流。这三个流转得越快我们赚钱的速度越快。 库存周转率这个指标其实衡量的是我们赚钱的速度。


那么让领导体验什么是好的状态?这里有一个很好的实践方法,称为价值流的分析和规划。通过价值流工具能够帮助领导识别在我们整个公司不流的地方,包括信息的停顿、物流的停顿!那么其中有一个指标叫增值比,就是从整个工作流程中,真正对客户有价值的比例是多少,一般都是很少,小于百分之一。通过这样的活动,在宏观层面领导就可以理解我们现在整体水平是什么样?所以从流动性的体验上,价值流是一个很好的实践环节,回去之后,大家可以跟你们领导一起到现场实践价值流。


第二步,做为领导如何确保精益的推进是有效的,或者说精益成功部署的要素在哪里?那么我们总结起来有五个英文单词叫VCRSP


V:Vision愿景,领导要对推进精益的愿景,目标有一个清晰的认识,到底要达到什么样的效果,我们要走向哪里,如何进行阶段性的衡量!以及年度的突破性目标,这个是领导需要要求的


C:Commitment承诺,这是对各级领导特别是高级领导是非常重要,那么什么叫承诺?大都是领导说承诺就是我支持精益推进工作,在推行精益过程中,很多都是口头上承诺。承诺我们至少希望领导在三个层面承诺,第一个参与定期的改善活动,可以设定一个KPI叫领导参与Kaizen的次数。第二个,要定期领导一些改善活动。第三当然还要提供现场的支持和资源。


R:Resource资源,就是实施精益过程中是需要配备的资源。资源又分成三个层面,第一个是人,推进精益不会自动发生,所以建立推进组织架构非常重要的。 第二个是时间,企业往往低估精益推进过程中所花费的资源,这个资源不是钱,很多时候就花我们时间!还需要一些领导在时间、资金上提供绿色通道支持。


S:Skill技能。我们有了目标,有了领导的支持和资源之后,那么如果没有相应的技能,我们也不知道怎么改,就算改了效果也不佳,所以我们各级领导都要学会如何运用精益的工具方法来取得效果。


P:Plan计划。通过制定有效计划,帮助我们达成设定的方向和目标!


这就是我们精益领导力非常重要的成功要素,大家布置工作就从这个五个方面进行思考。


我们总结一下这几个要素!如果没有愿景和目标,团队会很困惑;有了目标之后没有领导的支持和承诺,你很难进行有效开展;有了目标和支持但没有相应资源,你会很挫折啊!有了资源但是缺乏相应的技能,团队会很焦虑; 当然没有计划的话可能一开始就走错了。所以这个VCRSP的五大要素是我们成功部署精益工作的指南针, 精益工作部署是否有效可以从这五个方面来判断和衡量。


我 们现在已经到第三层啊!精益管理,那么如何把精益管理导入我们的日常工作,这里面有精益管理的四要素啊!领导的标准作业,目视控制,日常职责,领导纪 律。对不熟悉精益的来说有一定难度,但是后面回去实践后大家会逐步理解, 一个上千人的企业往往有几十个团队, 包括高层团队,中层团队,基层团队,每个团队都要导入精益管理的四要素!


精益管理的第一个要素叫领导的标准作业。大家都比较熟悉员工在生产线上都会有标准作业,那么精益当中其实有三 类标准作业,员工做的只是SOP作 业标准,还有流程的标准作业,都是非常重要的工具和方法。那么今天我们讲的是领导的标准作业,是构成标准作业的铁三角。什么叫领导的标准作业?那么员工每 天百分之八十九十时间都给标准化了,领导其实每天也可以标准化话,那么越高级的领导,他可以标准化的内容比较少,这样标准化之后有什么好处?领导作业标准 化之后,他每一天的工作安排就很有规律,也就说对整个系统稳定性非常有帮助。


有了领导的标准作业不仅仅对整个系统的会议安排有帮助,也便于训练新的领导,老 领导教训的新领导的时候有了标准作业,就非常方便训练新领导。第三个好处呢,领导标准作业,其实也是给领导的领导上司方便指导下,他通过标准作业就知道下 属都干点啥,然后通过的活动内容给他相应的指导和帮助,所以精益管理的第一要素就是领导的标准作业,每天,每周,每月,这个非常重要。


第 二个就是目视管理,目视化非常重要,很多工厂把目视化做成宣传板,这是一个静态的。真正的目视管理一定是动态的。如果是分层来看,把整个公司的级别展开凑 在一个工厂里面或一个公司里面,其实有很多目视化的管理工具。其中最重要的是目视管理板或者说目视的团队沟通板。总经理和部门经理要有目视的管理沟通板, 部门经理和下面的主管要有目视管理板,主管和现场也要有目视管理板,现场当然也构成目视管理,就是让这些现场管理信息随处可见,时时获得。


目视板管理板还有一个非常重要的功能就是它是构建层级会议重要的基石。层级会议包括T1,T2,T3会议。T1会议就是现场会议,当现场八点半开会有些问题现场不能解决的话,那么这些问题不能拖,所以到了九点半就进行T2会议,T2会议室是现场主管和部门主管开会,把在T1会议不能解决问题,立刻在T2会议提出解决。T2会议不能解决的问题,就从部门主管上升到总监级别,比如说一些缺物料,生产线搞不定,需要采购部,物料部,仓库来配合,那就需要什么XXX(听不清楚),甚至有些缺物料问题我们还会上升到T3会议,需要各部门来协调,所以目视管理板不仅仅是个管理沟通的作用,也是构成公司层级会议的重要基石,也是迅速解决问题暴露问题的重要的工具和载体,这个是一环扣一环的,所以目视管理板和层级会议是非常重要的!


有了这个层级会议,各层级的目视管理板当天汇要解决的问题,必须落实在每日职责的流程,比如说四号要解决问题,那么就把这个要解决的问题贴在四号日期的板上,到四号开会的时候我们验证这个问题是不是解决,如果没有解决呢,为什么没有解决,实行PDCA的循环所以这个叫每日职责。


最后精益管理的第4要素叫领导纪律,就是PDCA的C,Check,检查.有一个专门的工具是迫使各级领导去到现场。很多公司说现场很重要,但没有系统很难保证各级领导去现场。那么这个工具的名字叫纸卡或T卡系统,那么这个卡是帮助领导去检查现场最重要的点。所以不仅要做还有C,检查。这4点构成精益管理的四要素并且在镶嵌到企业的各个环节,各个架构。


现在我们进行精益领导力的实践三。第一次实践是识别浪费,第二次实践是价值流,第三建立领导标准作业!从上面这个图上看分成三栏,左边是每天要发生的事情,包括每天 一次的和每天多次按照这个时间序列里出来啊!右边的就是上司给的任务啊!那么当中就是过程中异常,中断事项。这个就是每天的领导作业,回去实践一下,既可 以帮助你理顺工作,又可以对新领导的传承,也便于指导下属,并可以让上司及时指导你的工作。


完成了第三个阶梯,我们就爬到第四个阶梯,第四个阶梯是变,就是要洞悉变的规律。一般西方变革管理理论发现变分成几个阶段,从现在的方式到一个新的方式分成几个阶段:震惊、否定、拒绝、挫折、认可、尝试、融合各级领导应该洞悉这个过程,明确各个阶段需要做什么事。比方说在震惊阶段,否定阶段要加强沟通,让大家知道做的好处,在拒绝阶段要研究为什么会拒绝,要通过 一些示范项目来拉动,在挫折阶段不仅仅要给看到好的地方,还要给一些指导,认可阶段要给一些奖励,不断用团队方式融合,所以变革管理的曲线是各级领导需要 洞悉的。


在变的当中我们主要是研究人的改变,人是最难的,精益其实是百分之二三十是问题,其他都不是问题,都是人的问题。大家看到这个图,在精益推进当中,做领导的重点是放在哪里?那么我们把人分成三类啊!一类称为先驱者,很容易接受新的观念新的方法,愿意尝试。另外一类就是顽固派一直那样在做,以前很成功那么现在他要 保持他的怎么成攻。大多数人都是墙头草,中立派。 很多的领导希望刚开始先从这些老同志实践。老同志一般的资历都比较老,经验比较丰富,希望他们能参与精益。其 实是比较错误的做法,那么我们建议一般需要先从先驱者,容易改变的人开始会更有效。为什么会更有效呢?因为先驱者很容易尝试,很容易出一些效果,更重要的 先驱者获得一些成果之后会影响这些墙头草,中立派,形成一个势。到后面顽固派不改也很难啊,不改的话很多就是文化不和很容易就离开。所以在管理的重点上, 我们刚开始或者推进比较困难的时候应该放在那些先驱者,容易接受新的观念新的做法的同志,然后做出成绩来影响这些中立派,效果会事半功倍啊!


第三点,在这个变革当中,做领导要注意他的形式,在很多企业现在推进精益管理采用的形式偏重项目型导入。项目当然很重要,可以看到成绩,但是项目有问题他有 始有终,有开始有结束,很难形成一个持续改进文化。所以在推进的形式上要多样。分成哪几个形式呢?第一个就日常改善,就是要在各个层级下面镶嵌到的日常改 善,如果不能镶嵌这样的机制,即使项目做好了,按照墨菲定理,项目也一定也会恶化的。第二个,突破性的改善周,这是用的比较多,它不仅仅可以取得成就,更 重要它是个学习过程。丰田叫自主研,找了很多供应商做自主研,其实是个学习过程。第三,我们推进精益一定要获得整体优化效果,因为做项目往往就偏重于点, 整体绩效还是不行,所以要从整个的价值流端到端来研究怎么样做精益项目。那么更重要的我们叫系统性改善,什么叫系统性改善?你的人力资源方面,激励体系,员 工的训练体系,他是不是有能力,行为模式的训练,战略的协同,你做的精益跟公司战略是否一致,因为要改的东西太多了!如果不一致,可能会用错力,评估系 统,方向是不是对,前进的速度快还是慢了?开发出自己的精系统,形成自己的独特的精益,因为拷贝丰田还很难的,所以这些就是系统性改善。


总而言之,这个变革的形式要有多样化,而不能仅仅做项目型,项目型基本上推到后面,领导会失去兴趣啊!没兴趣之后,你就没有资源,没有资源,你能做的成绩是非常有限的,所以推荐的形式要多少化!


我们研究一下范式的概念,范式就是我们工作方式了。就同样一个问题,你是怎么想怎么做的,传统领导力和精益领导力总共有十二个范式不同。背下来没有用,你得实践,比方说暴露问题,问题就是宝藏。很多企业说,没有问题是好经理。怎么暴露问题呢?有相应的工具和手段。比方说传统领导碰到问题是找谁干的,精益领导习惯问5个为什么?传统领导要找专家来解决问题,精益领导全员参与解决问题,总共有十二个不同的领导方式。。


最后一个课题啊是指导。 领导即是老师和教练。传统领导是老板,精益领导是老师和教练,老师和教练不同的是他有指导方法,那么在术语当中我们叫KATA(套 路),你做领导怎么样指导下属,其中关键的词,一个是目标,一个目标的状态。大都我们知道定目标,精益领导更注重目标的状态,怎么这么讲呢?比如说目标我 们要缩短制造周期百分之五十,那么目标状态我就实现单件流,只有过程好了,结果才会好。


第二个非常重要的就是提问!精益领导一定要学会提问,不要给员工答案,你一给员工答案,你实际上在害他。怎么提问?很多领导觉得很难?其实非常简单啊!有几 个方法,比如说你就问标准是什么?这里应该有标准,那么如果有标准应该发生什么实际发生了什么?如果与标准有差异的话,你最大的问题是什么?你下一步要做 什么?通过这些简单的问题,你其实在不断的发展员工。所以今的领导力第六个层级就是指导套路。这个比较难,还是需要实践,如果大家能把这个一做的话,你就很厉害了。


最后跟大家分享一下第七步,就是你们回去自己要实践练习。建议阅读有三本书,第一本叫丰田的模式,帮助深入的理 解什么是十二范式?第二个精益转型,就是精益的管理系统,很多工具和方法,回去一定要研讨一下。第三个丰田套路,做为精益经理或精益顾问,这本书是必的,做为精益领导怎么样指导团队,就变得非常重要了!希望今天课程对大家有帮助啊!


Q: 老师,最近在看德鲁克的书籍,不知道你讲的这一套管理方法和德鲁克的阿那套系统有什么共同点吗?

A:管理的思想都是相通的,德鲁克是管理大师,在方向上很多理念是相同的,但精益更偏重于实践的层面


Q:能简单介绍一下十二范式吗?

A:十二范式非常重要,可以看《丰田模式》来对照阅读,理解会更加深刻。


Q:精益就是消除浪费,把事情做简单吗?

精益其实也是非常简单,就是从客户角度出发啊!你说把事情变简单也好,把事情变复杂也好,最好是从客户的角度出发,来消除对客户不产生价值的活动,这是最核心的东西!