唐道述精益学堂【第一百三十七期】精益变革示范区之准备篇

发布日期:2018-05-01    作者:唐道述    点击:1次

推行精益生产为什么要从示范区开始,这一问题在前文“精益变革之准备篇”有介绍,在此不做复述,本文重点和大家一起学习如何确定示范区,以及在示范区开展改善前需要准备的内容,关于示范区具体的改善主题(包括效率提升,物流改善,班组建设,绩效管理,目视化等)我们将在后续文章进行交流学习。


一. 如何选择示范区?

我们可以从以下几个方面来评判示范区的选择:

1.1 重要性

在生产流程中总会有几个比较关键的环节决定着整个公司业务流程的输出,或者通过价值流分析整个业务流程中周期长,库存多的环节等,例如:机加行业的机加车间,电子行业的装配车间,服装行业的缝纫车间等,之所以选择比较重要的区域是为了灯塔效应的榜样作用。



1.2 难易程度

推行精益生产是一个长期的管理活动,示范区的目的就是要树立一个榜样,让大家认识到精益生产真的可以帮助大家改善自己的工作(劳动强度,个人收入等),形成一种全员参与,持续改善的企业文化,这远比解决一两个生产难题重要。没有必要一开始就找一个“最难啃的骨头”下手。


在推行精益的初期,通常公司存在三种人,一小部分是消极的,抵触一切影响自身利益的变化;还有一小部分是积极的,想通过改善机会提高自己的能力;大部分的人约是处在观望状态。



灯塔示范区的目的就是建立信心,把观望的人争取到积极的一面。如果你选择最难的地方开始,这种地方通常在人员,设备等负面都存在比较严重的问题,所以在改善过程中遇到的阻力也会更大。如果试点区域没有成功,那些消极的人就会幸灾乐祸地产生负面言论“精益无用论”。而且,一旦在示范区没有推行成功,大家的热情就没有了,甚至公司管理层也会产生怀疑,大家都不相信精益管理真的能帮助企业了。所以,灯塔示范区的成功是至关重要的,会直接影响到精益变革的成功与否。当然,也不能选择太容易的内容,公司花了人力财力,示范区的改善反而得不偿失,也会留人口舌“精益只是花架子”。所以要选择难以适当,有把握的区域开展示范区改善活动。


1.3  区域负责人

示范区的负责人是试点改善的关键人物,项目的改善研究和实施很大程度上依靠区域主管的态度和管理能力,任何一方面不足都可能影响到改善效果。

成功 = 意愿(态度) X 能力

所以在选定示范区之前需要对各个候选区域的进行综合评价,综合考虑以上各项的状况,选择最合适的区域作为示范区开展改善活动。


二.示范区改善立项

示范区项目作为公司精益管理项目的下阶项目,也需要按照项目管理的方式开展,在实施具体的改善活动之前需要完成立项工作,下面就立项工作做简单介绍:


2.1 作为一个更具体的改善团队,仍然需要统一认识,清楚认识项目的背景,以及示范区项目对公司整体精益管理活动的重要性。



2.2 结合前期的示范区选择条件和价值流分析的结果,团队掌握了示范区在4M1E(人员,设备,物料,方法,环境)各方面的现状以及存在的问题,并且能够通过具体数字显示出示范区管理水平的现状和管理层期望之间的差距(差距就是问题)。


2.3 根据现状水平,精益推进人员和区域负责人需要选定响应的人员参与项目的改善,例如质量问题,设备问题等需要质量部,设备部,工艺等对应的工程师参与进来,形成有效的项目团队。



2.4 基于SMART原则设定项目改善的目标。


2.5 每一种问题都是常规的解决思路,例如效率改善就是通过分析员工作业,进行动作研究和时间研究,通过工序的平衡来实现效率提升,质量改善就是分析问题发生点的输入等,进行Y=f(x)分析,找出根本原因。所以,团队需要针对每一个问题设计改善套路,如何通过套路路径完成改善。


2.6 项目都有时间要求,在项目初期无法制定非常详细的计划,但是仍然可以将上述的改善套路制定出里程碑计划来控制整个项目的实施进度,里程碑的完成基本上可以保障每个团队成员了解项目的推进逻辑。


2.7 里程碑中的每个阶段节点都需要有输出,在各个阶段期限内需要有PDCA循环完成相应的调查,分析和实施活动,这些活动也要制定出相应的时间节点,这样就形成一份初步的推进计划。

至此,示范区项目的准备工作基本完成了,相较于其它类型的项目管理方式来时,精益生产各个类型的改善主题都要比较清晰的解决思路,如果我们能够准备初期就能形成一份立项报告,无论是对管理层,还是对示范区项目团队,我们都能形成一致的行动思路和推进逻辑,这将是示范区项目成功实施的坚实基础。