唐道述精益学堂【第九十六期】MUDA、MURA和MURI

发布日期:2016-07-28    作者:唐道述    点击:1次


精益思想里,定义了在任何工作中存在令组织痛苦的三类现象:“浪费”,“不均衡”和“过载”。在日语中,他们分别是“muda”、“mura”和“muri”。在这三类现象中,“muda”浪费往往是进行精益改善活动中最为关注的一点。当然,相比于其他两类现象,它也是其中最易于明确和消除的。



通常,“浪费”(muda)被简称为:“七大浪费(TIMWOOD)”——搬运(transportation)、库存(inventory)、动作(motion)、等待(waiting)、过量生产(overproduction)、过度加工 (over-processing)和不良品(defects)。工作中主要花费的时间是在进行上述七种浪费的一项或几项内容。我们工作中极小部分时间是在做满足客户需求的增值工作,而且越是复杂和冗长的流程, 浪费的现象越是严重。


“不均衡”或者失控的“变异”, 被认为是第二类令组织痛苦的情况。任何增值过程的输出可能会多种多样。当变异超出了组织可以控制的边界,产生的结果往往是“过渡加工的浪费”、“过量生产的浪费”、“等待的浪费”等等。


当产品的质量变异超出了要求的规格和需要,就会产生“不良品”。即便产品的质量变异在可以接受的范围内,考虑到客户要求,这也会使组织需要承担巨大风险。与流程输出相关的大多数变异可以作为浪费的实例来解决,这个过程相对而言是比较简单的,并且这些年已经被品质小团队活动,改善和6sigma所攻破。


当一个流程和系统输入端是可变的, 这些问题就会很容易被放大,当然,这些因素可能是客户的品位和需求,产品或服务的多重性或者是宏观环境和环保法规。同样,在系统层面上研究,这些问题将会更加麻烦,因为这些变异只能在组织设定的设计交付系统被决定前来真正控制。


一些变异往往在组织控制能力之外,因此需要做出选择:花费精力和资源解决一定层面上的变异或者所幸放弃这个客户或者市场。当组织试图控制这种不可控性时,往往会产生的就是“过载”:例如,因为客户订单波动大,为了应对这种波动,往往组织会通过做库存来应对波动。 反思这些变异的原因,即便是通过A3报告找到根本原因也并不容易快速的找到合适的解决方法或者应对策略。因此,必须要做好打一场“持久战”的准备。



“过载”在工作场景中也是比比皆是。例如,在“项目改善”推进中,太多的交付物、过于大的项目范围或不合理的时间计划会导致项目整体过载,影响改善效果。企业的业务扩张的太快,会给现金流、售后服务和交付质量带来巨大的负担而难以为继。


同样,一个人如果被要求长时间的去做超越自身能力范围的事情,就也会在生理和心理带来巨大的负担,而出现问题。当我们只关注结果而不注意过程时,“过载”就会伴随着人员,设备和团队通过长时间艰苦的工作而获得的良品显现出来。


当我们学会监控和衡量流程指标,我们就会发现大多数的“过载”和“浪费”是来自于“变异”或者说是“不均衡”。这类问题可以是没有控制可控的变异,例如:项目范围被扩大;没有消除沟通障碍而导致的误解和沟通压力;没有提供正确的人员或工具在符合长期预算下满足短期成本目标。



有一句谚语,“No pain, no gain”意思是没有痛苦就没有收获。不通过足够的负载训练来扯裂肌肉纤维,是不可能增加我们的耐力和拥有更大、更快、更强的肌肉。当我们训练时,我们正在暗示自己的身体:“未来,为了生存,我们将需要承受更大的负担”。


通过合理的休息和营养,我们的身体会变得更加强壮。但是,当我们不提供正确的休息和充足的营养时,我们根本不能使自己变得更强壮,甚至会给身体带来不可逆转的损伤。



我们希望更少的“过载”导致的“浪费”,通过适当的休整,反省和恢复,人员和系统可能会在承受“过载”后取得一定收益。为了创造新的模式,学习如何应对并且获得立足于新要求下的高绩效表现,有时我们需要更深入研究“不均衡”,不稳定的项目或者不合理的客户需求。关于“过载”这个工作中棘手的事情,很多企业的精益教练还没有帮助组织建立为了获得财务上的收益,多大的“负载”在一段时期是合理的。当然,也没有阐明体现在运营效率上,“过载”所产生的损失。


我猜想,“no pain, no gain”后面通过OJT(On-the-job training)对组织中员工心智能力构建,恢复的过程相对于高强度身体训练会更加复杂。令人鼓舞的是,通过精益理念的深入人心,新一代的管理者不仅关注价值创造的收益,也关注价值本身是如何被创造的,这就需要不断地研究“不均衡”和其导致的“过载”和“浪费”。因此,深入问题背后的问题,原因背的原因是值得持久努力的挑战!



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