唐道述精益学堂【第七十七期】精益体系构建之基础篇

发布日期:2016-06-28    作者:唐道述    点击:1次

作为精益模式的鼻祖丰田早已经凭借其远超竞争对手的运营管理能力成为全球精益企业的标杆和圣地,而丹纳赫集团作为欧美企业推行精益最成功的公司早已声名斐然。这些公司拥有不同的背景和方法,但参考他们的精益系统发展总结出的精益体系构建路径,对国内公司导入精益体系具有很好的指导意义



任何一家企业在从无到有构建精益系统之前,一定要具备相应的基础,这基础从来不是指现场的硬件设施,而是指企业领导者的思维和行为方式,以及整个组织的行为准则和思维方式,也就是精益领导力和企业文化


从精益领导力的角度而言,企业领导层尤其是关键的高层领导必须首先具有拥抱变革的勇气,敢于求新求变;其次能够引领变革的产生,把愿景和战略转化为具体的行为,产生真正的改变。最后需要能够巩固变革的成果,从而能利用PDCA的循环在整个组织中持续的进行改进和优化,这是对领导意识层面和行为模式的要求。


在专业技术方面,领导必须是老师,即要求领导者需要对精益理念有深刻的了解,对精益工具的应用有丰富的经验,然后在工作中对下属进行培训和指导。事实上很多不具备专业技术背景的领导会通过聘请经验丰富的外援(精益咨询公司或其他)来填补自己的短板和空白。


精益实施对企业文化的要求则体现在三个方面,即执行力、包容错误和人的培养。整个团队首先需要具有比较有效的执行力,如果缺乏有效的执行,任何正确的战略都是纸上谈兵,你可以慷慨激昂运筹帷幄,但是你不会取得想要的成果,这对精益实施而言是永远无法弥合的硬伤;


其次要求整个团队能够宽容的面对错误,精益的执行本身就是一个通过实践验证假设找寻合理方案的过程,成功的话我们可以称之为“改善”,失败的话我们可以称之为人才培养的“成本”,关键的不是批评和惩罚,而是通过错误反省和自我成长并取得成功。对错误的苛责会让整个团队停滞不前,因为在领导对错误难以容忍的前提下,遵循旧的行为方式无疑是最安全的做法。


最后是要求团队关注于长期的目标和人的培养,而不是关注于短期的目标结果和绩效。一个企业如果关注于短期目标的达成或妥协于眼前的绩效和收益,而不能基于对未来的长期展望合理调配资源和培养人才,其处境就如同一开始就通过冲刺领先的马拉松选手,必定会在漫漫征途中落败。


综上所述,你的企业具备构建精益体系的基础吗?如果不具备,你该如何培植基础以为精益体系的构建搭好平台?如果已经具备,构建精益体系是迈向未来的重要一步。请参见唐道述精益系统开发模型:







近期课程:  精益工厂设计和建设

日期/地点: 2016年7月21-22日/昆山

报名电话:  021-61122398

课程简介: 绝大多数的工厂在建时,仅考虑各区域的布局及硬件规划。很少有工厂将精益的理念融入到建设的过程中。而更多企业负责人并不明白,精益工厂是“设计出来的”、“建造出来的”,而不是通过后期不断完善改造出来的。本课程采用3P系统方法论+月光工程(Moonshine)的方式教学,再加上国际知名企业精益工厂项目实践案例展示,生动形象的展示3P工具如何应用于以下几大领域:1)工厂搬迁或新建工厂;2)新产品开发-资本性投资设备审批;3)产品设计变更-产量面临巨大的改变;4)由批量生产转变为单件流动生产。