唐道述精益学堂【第九十期】卓越精益系统实施篇

发布日期:2016-07-16    作者:唐道述    点击:1次

前面发表了两篇精益体系构建之目的篇和基础篇,即使已经具备基础并制定了明确合理的目标,精益体系构建的实施依然是一个漫长复杂的过程,不同的企业会有不同的方式和路径,但是我们同样可以从哪些最成功企业的历程中总结出一些具有通用性的实施方法和原则


精益体系构建的第一步是建立相关的推进组织,其中最关键的角色是精益领导和推动专家,领导决定行动的目的和方向,为改善提供支援和支持并确认行动的成果;而推动专家扮演着精益技术专家的角色,他们在精益领域具有开阔的视野和丰富的经验,知道如何通过系统方法在特定的范围内实施精益并取得成功。


在一流精益企业中,这二个角色合二为一,领导即是该领域的专家,这不仅仅保证了精益战略策略实施的有效性,同时在组织发展方面也具有独有的优势,每次上下级的交流即是一次有针对性地教练过程。


绝大多数的公司都不具备像丰田领导者的精益优势, 所以这些真正想构建精益体系的公司会另辟蹊径通过其他手段获得这种专业资源。或通过专业咨询公司来提供该种服务,或招聘精益专家在公司内任职,担任专业推动者的角色。


美国五百强公司丹纳赫的DBS精益系统在建立初期借助了国际上专业的精益咨询公司的协助。而德尔福选择了另一种套路,从外部聘请了多位精益专家在集团内担任要职,通过实践构建出适合德尔福的精益体系。


缔造德尔福体系的精益专家,一位专走上层路线