唐道述精益学堂【第一百七十八期】精益办新人第一课-学会分配改善任务

发布日期:2018-09-17    作者:唐道述    点击:6次

  用人者,取人之长,辟人之短; 教人者,成人之长,去人之短也。

  ——[清] 魏源

  忙碌的一个月匆匆过去了,作为一位公司领导精心选拔的新任精益推进办成员,按照公司精益月度推行计划安排工作,包括各车间改善计划、定期交流、理出精益办工作优先顺序、设定时间表、交派任务等。 为了树立良好的榜样,在精益作战室将这些事项目视化出来,激励大家改善从自己做起。

  你每天起早贪黑的努力工作,周末也来公司加班总结本周改善工作。然而,你发现精益工作进展缓慢,大家都忙于日常工作,没有时间参与改善活动,计划好的任务常常延期,甚至不了了之。私下你时常对精益推进成果感到沮丧。你很困扰,觉得你的努力并没有产生真正的作用,对公司绩效提升贡献很小,大部分工作进展缓慢。精益项目好像没完没了,永无完成之日。老实说,有时候你真想取消这些精益项目,找一批新同事重新开始新计划。

  这是新任精益推进人员常常遇到的情况,主要体现在确定好的计划不能按期完成,指派他人完成事项一再出错,需要大量的补救工作,计划事项中的责任人就是做不好应该做的事情。

  作为推行精益过程中的第一项难题,你需要掌握的技能是科学的任务分配方法,简而言之,就是学会如何分配他人任务并高效完成。这里分享的任务完成技巧是“退后一步是为了更好的前进。”

  要想确保你分配的改善任务顺利完成,关键在于每次指派任务时不要急于决策,而是要退后一步思考三个问题。

  第一个问题: 这项改善任务真的重要吗?

  只有当改善任务通过重要性测试后,你才应该考虑将它如何指派出去。如何界定何谓重要之事,下面有三项实践指导原则:

  此项任务和项目绩效具有强相关性,顺利完成后能明显提升项目绩效或目标;

  反推:如果这项任务没有完成,就会较大影响项目绩效或目标达成;

  具有时间紧迫性(需要马上处理)

  应该把任务的重要性当做计划分配首要应考虑的层面,如何改善任务都可以客观地按重要性的等级进行评估和排序。只是将任务指派出去,却忽略任务的重要性,是实施阶段失效的首要问题。

  第二个问题:此人能胜任这项改善任务吗?

  我常常会感到很惊讶,精益推进办负责人对其团队成员能力的认知是远远不够,无法判断谁才是某项改善任务的最佳人选,其关键还是对团队成员的优缺点缺乏了解。

  事实上,没有人在所有工作上都是完美的人选,每个人在技能、经验和思维都会有优劣势。为了能更准确的分配任务,你需要参考以下标准,被分配任务的人员应该具备:

  有完成此项改善任务的专业能力;

  有完成此项改善任务所需的问题解决和决策能力;

  有完成此项改善任务相应的沟通和人际关系技巧。

  理想的状态时,你所选定的人员具备上述所有能力,然而这样人才并不多见。你必须根据具体任务,决定哪些标准最需要重视。让能力合适的人做该做得事情,会带来最好的效果。

  缺乏思考简单的按工作职能分配任务,会使得重要的任务落入不合适的人手中。有时,仅仅为了让大家忙碌起来,就仓促决定,让人立刻去做某项任务,没有考察下该工作和人之间的契合程度。

  第三个问题:此人是否乐于完成这项改善任务?

  身为领导者,如果忽略任务分配中的人性因素的话,碰壁是早晚的事。即使我们保证只将重要的事交个能力合格的人手上,但是我们可能还是达不到高绩效的工作成果。因此,我们不能不问接受这个任务的人,是否乐意完成这份改善任务。

  快乐的员工才会有更好的绩效,关于员工是否乐于这项任务,你应该谨记以下三项原则:

  乐于工作,是正向感觉与情绪的结果;

  乐于工作,与事实或逻辑无关(是主观的而非客观的);

  乐于工作,是建立在“愉悦原则”之上。

  你可能会想,若要预测员工是否乐于工作,实战层面是难以操作的。领导者应该尝试了解员工的好恶,及时判断哪些工作会让员工欣然接受,哪些工作员工会避之不及。在实战中了解员工喜好的做法是,定期收集和访谈员工的反馈意见,直接找出员工喜欢和讨厌的工作。

  在分配改善任务时,需要参考上述三大问题,做出科学判断。现在,让我们以视觉方式呈现五种任务分配方法。见下图。

  


  A 类任务属于不重要任务,归类为无关紧要型,没有通过重要性测试。这类任务对完成改善项目成果和目标没有直接贡献,你的目标是先确保完成重要任务,而后再来判断是否要完成无关紧要型任务。

  B 类任务属于重要任务,但是目前任务是指派给技能不足、同时对该项任务有没有兴趣的员工来完成,纯属自找麻烦。因为员工技能和动力与该项任务完全不相符,这样指派的结果一定是工作延期、质量没有保障、员工心不在焉、草草了事,或者工作做成一团糟。所以,该项任务属于危险型任务指派,需要重新考虑。

  C 类任务是交给能力不足,但是有兴趣将工作完成的人员手上,属于关注型任务。有时,管理者为了培养员工,会把任务交个能力有点不足,但是有意愿学习和热忱的人。通常,这被视为培养员工的大好机会。由于员工意愿很强,只要辅助恰当的支持,这项任务成功的概率很大。

  D 类任务是交给能力足够、但意愿不足的员工实施,属于纪律型任务。要使一项必须完成但是员工意愿不足的工作获得成效,需要领导的智慧和支持,必须严密监督计划的进展情况,并提供相应的及时激励来引导员工完成任务。

  E 类任务属于完美型,将重要任务分配给能力足够并乐于工作的员工,成功是一定有保证的,同时,也能给员工带来相当的成就感和自豪,这是任务分配的最佳状态。

  充分了解团队成员的能力,将任务分配给合适的人选,让大家及时完成任务取得成果,获得相应的成就感,大幅提升团队的工作效率,从而创造优异的成绩。

  了解了上述任务分配的基本原则,我们还不能完成避免失败,人免不了出错,因为习惯会本能的阻碍我们做出理性决策。在精益推进工作安排中,需要退一步思考,按照上述三项问题科学安排改善工作任务。

  有效推行精益工作的基础就是学会工作任务的科学安排,避免无关紧要的任务喧宾夺主。

  胜利总属于军队中发生错误最少的一方,而非最天才的战略-----戴高乐将军 法国