唐道述专家视角【61期】:“精益之火”点燃之道

发布日期:2016-08-09    作者:唐道述    点击:1次

学会使用“火”彻底改变了人类生存质量和社会结构。在寒冬,火给人类带来温暖;在深夜,火又送来了光明;人类通过火保护自身,抵御动物的侵袭;依靠火,人类进入刀耕火种的农业时代,不用为了食物四处迁徙;火使人类有能力烹制出更美味可口且易于肠胃吸收的食物。人类学会用火来烧制陶瓷制品和砖瓦;学会用火来冶炼金属和触发化学反应。即便今日,我们看不到的“火”依然在人类生活上扮演着不可或缺的角色:供电、供暖、推动各类内燃机工作。



不过,我们当中还有多少人可以在荒野中没有任何工具的情况下来生篝火?即便有了工具,我们又有多少人可以快速利用顺风位生起篝火?现在,我们越来越容易获得火,从而觉得是理所当然。


缺少生火和维持火种的实践,我们会慢慢淡忘掉这项野外生存重要的生存技能。这个现象可以类比到我们的工作组织! 如何生火和维持火种不灭和如何使企业的精益改善取得成功并且得到维持,在某种程度上的是相通的。


很多高级经理和企业的精益专家进行精益实施的过程就像是在用燃气灶:打开煤气阀,拧开点火开关,将火力控制在所需要的大小。但是,极少数的企业是有类似像燃气灶的构造那样经过合理设计且具备较强逻辑的持续改善系统


与此同时,在持续改善中,我们必须重视人的因素,因为这是一种更加强大且不可预测的主推组织变革的燃料。当开始走上精益之旅并且开始跟踪整个组织行为时,这个过程更像是生起一堆篝火。


你可以询问一个经常进行户外活动的人:“野外生火需要什么?”他一定会说:“易燃物,点火物和燃烧物。”易燃物是易于点燃的材料,例如,纸张或者干草等。点火物是着火有点慢但比易燃物燃烧持续时间更长一点,像钻木取火的那个小木棍。而篝火的燃烧物则是木头条。这个过程是先用钻木摩擦起火将干草点着,然后慢慢增加木条。任何略有常识的人都不可能用点火物直接取点然木条,因为这样点火几乎是不可能成功。


推进精益也是一样!很多的组织推进精益转型都是雄心勃勃的实施一系列大型的项目,却缺忽视了小范围,自下而上的改进、基层领导力的提升和对生产现场的关注。这就像是一上来就像点燃那几根木条,却忽略了应该先点燃易燃物后再生火。


对于组织的精益转型,需要将大的规划细化到小的易于操作的任务中,在不断进行实施的过程中积蓄组织变革需要的因素:人员、技能、组织文化,这些培养出来要素就像是生火时由易燃物产生的那一点一点的热量,是为了最终组织的转型做的必要的准备。


即便是一个组织找到正确的大小项目的组合,燃烧起企业的精益之火,却依然不足够保证充足干燥的易燃物和引发火焰的那道惊雷闪电。因此,一个可以激发组织变革策略是十分必要的。


简单来说,就是经理要有一根“火柴”。有时候,这根火柴可以是支持精益改善的管理承诺与实际参与;有时候这可以是公司级层面给予改善参与者物质和荣誉上的奖励;也有的时候是带着团队走出去看看其他企业是怎么做的,先试着将那些管用的方法或手段复制到自己的企业,以此来使组织的成员参与到持续改善中。


为了更好的生火,我们必须了解火的特点。在一团小火堆中直接放上一个大原木,火堆直接被压灭。而之前的易燃物也已经烧完,再想点火,就会花费更多的成本和时间。火的燃烧是需要氧气的,但并不是过多的狂风;熊熊大火在小雨中是可以继续燃烧的,但如果下起了瓢泼大雨,就需要为火焰找到遮挡物,进行保护。企业的精益变革也是一样,这个过程一旦开始,我们就必须不断的增加引燃物——更多人的参与的热情,但是要控制好节奏和实施的范围。


因为如果不控制好,可能会给团队带来巨大的负担,且一旦失败,团队的积极性和信心将会收到巨大的打击。这并不意味着,组织就要前怕狼后怕虎,不能接受挑战。要时刻把团队从“舒适区”拉入到“学习区”,促进他们的成长。但是不能设置风险过大的任务,将团队置于“危险区”,若一旦出现此情况,企业的管理层是要为他们提供做够帮助,并容忍他们的失败




“精益之火”一旦引燃,管理层必须要明白“星星火种”来之不易,且行且珍惜!