唐道述专家视角【256期】你必须知道的改善周背后N/10和3%的经验法则

发布日期:2018-08-28    作者:唐道述    点击:1次

  



  企业改善的成果是和公司投入的资源成正比的,在《企业精益转型的领导之道》一书中,作者提出N/10的经验公式,即企业如果想在四个真北指标上每年保持二位的增长的话,其每年投入的改善周的数量等于其员工人数除以10。

  在这里N指的是企业中的总人数,将总人数除以10,得到的就是每年需要开展改善周的数量。四个真北指标分别是质量(外部客户投诉率和内部缺陷率等)、交付时间(包括订单交付时间和库存水平)、成本(企业层面的生产率)和人才培育体系指标(包括改善参与率、事故率等)。

  通过N/10的应用,每年以二位数的速度改进四个真北指标,带来公司损益表和资产负债表表往好的方向发展。HON/HNI是全球领先的办公家具公司,在不增加新员工、工作空间、工作成本的基础上,每年生产率保持15%的提升。

  



  要确保按N/10规则开展改善活动,就需要专门的资源来支持精益工作。当组织想要达到更高的运营水平时,全职的精益资源就相当重要。经验告诉我们,救火式组织无法让团队在改进活动中进行兼职。当让兼职成员参与改善项目或活动时,我们常常发现他们不可避免地卷入救火工作,而不能将时间用于改善活动。

  要确保组织资源真正被用于根源性改善,就必须要有专职人员,他们不能用于救火。相反,他们的任务就是确保工作和流程一天比一天更好。根据实践经验,组织一般需要将3%的资源作为全职改善人员,每经历一次改善活动,系统将会把长期隐藏的问题暴露出来,3%的全职资源来应对改善后浮现出来的系统问题。

  挑选组织中最优秀的成员成为全职改善团队成员,他们至少应具备以下四个条件:

  善于学习新事物和新知识;

  系统思维具备良好问题解决能力;

  良好的团队协作精神;

  很好的沟通能力。

  3%的全职精益团队的成员未来有三种发展方向。

  1) 约有1/3的团队成员的目标是未来价值流经理,这部分构成公司管理发展培训计划,也是公司未来高级管理层的来源。即用2-3年的时间,使他们成为合格的精益工具使用者。

  2)还有1/3的团队成员将成为未来的精益教练,他们不仅精通精益工具的应用,还具备培养精益团队的能力,他们至少应参加和主导30-50个改善周活动。

  3)第三类的团队成员将成为未来的中层管理人员,他们作为1-2年的精益全职人员,将所学的精益思想和工具用于其未来的职能工作中。

  建立3%全职精益团队并开展N/10数量的改善周是快速获取成果和建立持久改善能力的资源保障。