唐道述专家视角【253期】Kata思维 - 组织培养人才的新范式

发布日期:2018-08-22    作者:唐道述    点击:1次

  



  Kata一词的概念来自于日本武术,类似于中国武术的”套路“,并在围棋中大量运用,围棋高手可以从下棋者寥寥几步棋中通过KATA(型)来判断其水平的高低。通过练习型可令练习者使用系统的套路替代零碎的招式进行练习,通过不断重复的方法练习,练习者的水平能力提升至自然地、条件反射性地做出高水平的技术动作。

  在《丰田套路》一书作者介绍了一种明确的、可行的方法来培养员工所需的改善和指导能力,以便使持续改善成为习惯,特别针对是那些不在丰田公司工作的人。Kata这种方法同样适用于培养人员的改善技能,通过刻意练习也就能够培养出技术娴熟的音乐家、运动员、艺术家、厨师,或是任何你想得到的职业。

  对于所有的企业管理人员来说,拥有一个准确并能迅速执行自己想法、理念或者政策的团队是梦寐以求的。然而,在现实情况中,我们却发现这几乎是不可能轻而易举就能得到。推进精益的企业越来越多,针对于“人员”这个重要的要素,大家都有了进一步深入认识。管理者不仅仅希望精益咨询顾问可以协助他们提升绩效,更期望咨询顾问可以帮助他们培养团队,逐步形成可以自主进行改善的企业文化DNA。

  那么该如何培养人呢?几乎见过的所有高管,都认为“培养”、“培训”和“教育”是一回事,或者认为企业聘请外部的培训师或者顾问给大家讲课就是“培养”人了。其实,这是远远不够的。

  人生而为人,便是有不同的个性,即便是双胞胎,也会有不同的性格和情感。“培训”、“教育”是把已有的某些具体的知识或者技术教授给那些还不知到的人,或者通过学习书本上的知识,让人自己学习后掌握这种知识或技术。但是,运用和实践发挥则没有我们想象的那么简单。练习过程中,需要思考的纬度和运用的感情以及把握的情绪等这类心里因素却无法被“培训”“教育”来传授。

  企业的聘请的外部顾问可以教导大家如何做事情,却无法教大家去做原先不喜欢但是应该做的事情。所以,我们遣词造句时,会说“培养兴趣”而不会有“培训兴趣”、“教育兴趣”。就好比是园丁管理一个花园,要选好适合养的花木,然后根据种属选择合适花盆和土壤,同时,需要掌握何时浇水、施肥,何时需要晒太阳。每天观察这些花草的成长,定期进行除草和修剪,保证能够按照自己期望的样子进行生长。假如结果和自己预料的情形有所出入,就学要干预并采取措施。最后,这是需要持之以恒,契而不舍的用心去栽培,才有可能看到满园春色的一刻。

  同理,上司对下属进行培养是需要身体力行,对于工作内容进行耐心、仔细地讲解,把知识、技术传授给自己的部下,使他们理解。当然,这样做一次是断然不够的。只能是通过耐心、反复地做,通过“培养”来启发和引导下属。倘若,依然没有办法达成目标,则需要想办法找到根本原因并采取措施,并坚持做下去。只有具备这种持之以恒的精神才能是一个合格称职的领导者。

  



  《Toyota Kata Culture》这本书告诉大家培训人的答案,书中描述了公司的管理者针对打造学习型组织的具体方法和套路,运用一个虚拟案例进行详细的阐述。如何做、怎么做、依据什么做,都进行了清晰地描述。但是,此书中反复强调了一个前提,案例中的人员都已经具备了一定程度上的科学性思维,实际运用过程中不会是如此简单且迅速,这就需要管理者进行不断的刻意练习,慢慢改变企业的管理文化,逐步向学习型组织进行转变。顾问是无法替代上司对于下属的教育培养,就像是老师无法替代家长对于子女的培养。

  具体来讲,培养下属一定需要关注四个要点:

  1、听取下属的意见时,要有谦虚的心态,不要轻易打断并横加指责。

  2、对下属进行工作安排时,一定要讲清楚工作的目的与关注重点

  3、安排下属工作时,要给予做够信任并授权,同时在过程中对于工作的进度进行定期把握和指导

  4、用心和行动来引领下属,让其感动。

  在辅导企业的时候,会听到有些管理干部感叹自己下属的能力不够,或者是没有好的人才。每每听到这样的论述,我在心里想,人与人之间本身的智力差距并不是十分大,既然是可以通过学业考试和人事面试,同时成为公司的中基层管理者,基本的要求一定是满足,那么为什么就不能做好事情呢?在日企有一句话:“徒弟没做好,都是师傅没有教好”。

  我个人认为,说出这种话的管理人员多是没有花时间和经理去培养自己的下属。形成这样的现象,无外乎是两个原因。

  第一,他们如果花费时间去培养自己的下属,将来下属成长了,有可能将来会被替代掉。这就是我们常说的“教会徒弟,饿死师傅”。为什么会这样呢?那是因为他们自己放弃了成长的机会,每天做着相同的工作,不去思考,不去发问,不去挑战。让自己始终处于舒适区,从不把自己置于挑战区。看到别人有困难,也不会伸手援助。这样的管理者不会授权给自己的下属,更不会定期对下属的工作进行跟进指导,结果就是也培养不出来手下。

  第二,这种类型的管理者处在一个对于改善尝试不够宽容的企业文化中,他们胆小怕事,担心让自己的下属去做,一旦出了问题,自己要承担责任。这样的管理者最大的特征就是,取得了成绩,一定会自己出来表功,但是出了问题,首先会推出自己的手下人出来承担后果,绝不会主动承担。

  综上所述,培养人是需要全身心的投入自己的精力,这是需要一种信念,同时要有不达目的誓不罢休的使命感。通过培养人进一步提高管理者自身的素质,能力,形成企业超良好方向发展的动力,这也是企业管理者专业性的体现。