唐道述专家视角【255期】学习变革管理必须掌握的八张素描

发布日期:2018-08-27    作者:唐道述    点击:1次

  科特在其《引爆变革》一书中谈到组织中的种种大规模变革行动,无论是致力于改进质量、改善文化,还是扭转业务下滑,最后大部分都只是反响平平,有很多公司还会惨败。

  原因何在?是因为太多的管理者没有意识到,变革是一个过程,而不是一个事件。它需要经过不同的阶段才能完成使命,这些阶段环环相扣,要经历数年时间才能完成。在加速变革的压力下,管理者往往会跳过某些阶段,但是走捷径往往是行不通的。

  要想提高变革成功的可能性,变革领导需要理解变革的各个阶段,以及每个阶段容易出现哪些问题,成功的变革将帮助组织在现有竞争格局中脱颖而出,在快速的市场和技术变动中占据优势地位,最终将对手远远甩在身后。

  下面分享下科特的变革管理中造成变革失败的八张素描.

  素描一: 没有制造足够的紧迫感

  



  缺乏危机感,人们就没有参与变革的动力,变革也就难以开展。相比变革的其他阶段,这个起始阶段看似比较容易,但事实并非如此。有超过一半的公司在启动阶段就吃了败仗。

  为什么会这样呢?这是因为,管理者会低估让员工走出舒适区的难度,往往会高估刚刚才建立起来的紧迫感,却倾向快速行动,缺乏耐心。例如,关键人员产生抗拒心理、缺乏资源支持、短期业绩受影响等,诸多担忧束缚住了手脚,士气停滞不前。

  要有多少紧迫感才够呢?管理层至少要有75%的人深信,维持现状是完全不能容忍的。如果达不到这个比例,后续的变革过程就会变得困难。

  素描二: 没有建立足够强大的指导同盟

  



  尽管变革常常始于一两个人,但在成功的案例中,领导变革的阵营会随时间的推移而不断壮大。如果这股力量未能在变革初期发展到一定规模,变革就不可能取得重大成果。

  仅有最高层领导的支持还不够,其核心高管团队要形成一个同盟,立志为追求卓越的业绩而共同推进变革。同盟不可能包括公司所有的高管,因为总有一些人不相信变革,至少起初时是这样的。但是,在那些成功的案例中,支持变革的阵营总是相当强大。

  如果没有形成足够强大的指导同盟,变革行动虽然可能暂时取得进展,但反对力量迟早会聚集起来,阻止变革。

  素描三: 缺乏明确的变革愿景

  



  成功的变革案例中,变革领导总能勾勒出一幅美好而清晰的未来图景,不但容易理解,而且让客户、股东和员工心驰神往。愿景不同于五年计划,不能只有数字,还要能阐明整个组织的前进方向。

  缺乏明确的愿景,变革行动很容易变成一堆混乱无序、冲突不断的项目,致使公司走错方向或毫无方向。失败的变革往往有大量的计划、方针和项目,唯独缺乏愿景。

  判断你的愿景是否清晰、明确,有一个方法:如果你不能在5分钟内将愿景描述清楚,让听众理解并产生兴趣,那就意味着愿景工作尚未完成。

  素描四: 未能充分宣传和沟通变革愿景

  



  有三种常见的错误情况,第一种情况是只开了一次愿景沟通宣传会或发了一次材料,最后发现没有几个人理解变革方案;第二种情况是领导花了大量时间向员工发表演讲,但多数员工摸不着头脑;第三种情况是公司在内部沟通和会议上花了大力气宣传变革愿景,但处于显要位置的高管却未能以身作则,导致员工对变革丧失热情和信任。

  只有当成百上千员工愿意为变革添砖加瓦,并且随时愿意做出短期牺牲时,变革才能成功。但是,哪怕员工对现状并不满意,他们也未必愿意做出牺牲,除非他们相信公司确实能够实现意义深远的变革。

  擅长沟通的管理者会把有关变革的信息融入日常工作,如对业务进行讨论时,他们会考虑解决方案是否符合变革的方向;对员工进行绩效考评时,他们会谈及员工的行为是否有益于变革愿景;考核部门的阶段业绩时,他们不但要看数据,而且要看该部门的主管对变革做出哪些贡献。

  在成功进行变革的企业中,管理者会充分利用现有的一切渠道来宣传变革愿景,他们会把枯燥乏味的公司简报变成描绘愿景的生动文章;他们会把例行公事的定期管理会议变成振奋人心的变革讨论会。他们指导原则很简单,即利用一切可能的渠道来宣传愿景。

  对变革愿景的沟通与宣传包括语言和行动二方面,而行动往往比语言更有力,如果公司高管言行不一,将对变革造成较大的损害。

  素描五: 没有扫清变革之路上的障碍

  



  变革光靠宣传和沟通是远远不够的,还要为变革扫清障碍。这些障碍可能来自于组织的观念,可能是职责交叉,有时薪酬体系或绩效考评机制设置不当,使得员工的利益和公司新愿景形成冲突。最糟糕的是往往中层管理人员不愿意改变,提出许多与整体变革相悖的借口。

  某一公司高调启动变革,在前四个阶段进行良好,但是,在后续却虎头蛇尾,原因是某事业部负责人阻扰大部分新举措的执行。这位负责人口头支持变革,但实际上并没有改变其行为,也没有鼓励下属做出改变;当员工提出变革愿景所需的创新想法需要资源支持时,他也没有予以支持;事业部的人力资源制度显然不能适应公司的新愿景,而他却容许其完全保持不变。

  这位负责人的动机很复杂,可能他认为公司没有必要进行重大变革,也可能担心变革会危及其个人利益,还可能担心自己无法完成变革的同时还要实现利润目标。 关键是其他高管虽然都支持变革,但他们没有采取行动去搬开这座“大山”。同样,这背后的原因也很复杂,公司以前没有遇到过类似问题;CEO担心会失去一位很有能力的高管。但结果是灾难性的,下级团队会认为高层对变革的支持是虚假的,产生怀疑的人越多,变革流产的可能性就越大。

  素描六: 缺乏系统规划的短期目标、获取短期成绩

  



  除非能在一两年内看不到成功的可靠迹象,否则,大多数人都不愿踏上漫长的变革之路。如果短期成绩不突出,许多原本支持变革的人就会放弃努力,甚至转而加入反对者的行列。

  成功的变革发起一两年后,就可以看到公司在许多方面有提高。比如,内外部质量指标大幅提高了,利润停止下滑,生产率有了二位数增长,或是客户满意度提高了。不管是哪一种情况,这种改进的效果是实实在在的,让反对变革的人无法质疑。

  获取短期成绩这种压力对变革是一种有力的因素,督促团队追求短期成绩,不但可以保持紧迫感,还可以促使团队进行更深入的系统思考,从而进一步明确和完善变革愿景。

  素描七: 过早宣告胜利

  



  庆祝阶段性的胜利固然是好事,但匆匆宣布变革已获成功,可能带来灾难性的后果。一场变革需要3-5年以上才能在公司文化中扎下根来,在此之前,变革带来的种种新气象都是脆弱的,随时可能被打回原形。

  变革势头一旦减弱,强大的习惯势力就会卷土重来。早早庆祝胜利,原来的变革团队就会解散,参加变革团队本来就倍感疲惫,相信自己获胜后一旦解散,冲锋陷阵的士兵们就不愿意回到战场,要不多久,变革就会陷入停顿。

  变革领导要善于利用短期的成功激励员工对变革产生信心,进而解决更大的问题。因为他们深知,完成变革所需的时间不是几个月,而是几年。

  素描八: 未能将变革融入公司文化

  



  只有当变革成为了企业做事的方式,并融入公司的日常工作中,才能确保稳固。如果变革带来的新行为不能成为公司规范和价值观的一部分,一旦变革的压力消失,就可能又回到解放前。

  将变革融入公司文化有两个要点。一是,要有意识地向员工展示新方法、新行为和新态度对于提高公司业绩所起到作用,否则可能张冠李戴,把其他因素当做企业业绩增长的根源。二是,公司选拔下一代高管层时务必慎重,要确保新的领导者确实能够体现变革带来的新风尚。如果在选择接班人做出错误决定,可能导致数年的变革成果和努力付之东流。

  通过上述八个变革中容易犯的错误阐述,建立一幅简洁的变革中易犯错误的素描来降低变革失败的概率。有时,错误的多少将决定变革的成与败。