唐道述专家视角【239期】开展精益生产第三年必读的三本精益书籍

发布日期:2018-07-21    作者:唐道述    点击:1次

  精益生产推行到第三年,产线层面已取得较大绩效提升,整个工厂的整体效率有15-30%不等的提高。这一阶段的工作重点是将精益产线从价值流维度进行贯穿,拉通端到端的流程,即打通订单到交付的全流程,从而获取产品线级的整体运营和财务绩效的收益,大幅缓解或已解决订单交付的问题。

  学习价值流转型方法是第三年的必修功课,《学习观察》是学习和实践价值流不二的选择,该书是从事精益改善的企业与专业人士几乎人手一本的工具书,书中以一个企业的案例带领读者一步一步绘制价值流图,从而认识企业的价值流,找出过程中浪费并确定重点改善课题,使用PDCA的方法去解决问题,缩短产品与服务的交付时间,释放现金流,提高产品质量,并提升客户满意度。

  



  作者约翰•舒克是丰田公司雇用的第一位外籍员工,对丰田生产方式的理念与方法有深入的了解。书中以简单的方法,用一支铅笔及一张纸,走进工厂,将现有的生产物料流及信息流的状况完完全全的绘制出来。通过现状图分析找出浪费的源头,从而将之消灭。同时汇集管理层及操作员工的经验与智慧,制定出未来状态图,这将是公司未来发展的目标与蓝图,通过聚力组织资源共同努力迈进未来图。新版《学习观察》中,已添加中国企业的价值流图案例。

  价值流转型过程中需要具备相应能力的员工来维持及持续改善,根据第三年企业推进精益生产的需要,需要拟定专业培训计划培养多能工,让复杂工作转化为简单易学的技巧,识别和栽培有潜力的员工成为企业内训师,培养企业内部的精益生产专家,建立高效的持续学习与改善的良性循环。阅读和学习《丰田人才精益模式》带你寻求上述问题的答案。

  


  该书将带您领略丰田培养高素质员工的严谨方式,学习如何在企业中创造一种教与学的文化,以及如何支持和鼓励员工。 其核心内容包括丰田的核心培训方法,其基础是美国在第二次世界大战期间发展出来的TWI培训,以及TWI如何经过修正以便与丰田模式相匹配,并且通过重视人这一因素来帮助员工发挥潜能。

  读者通过学习了解企业在推行精益生产中长期人才培养方法,培养人才并不是件轻松的工作,它需要长期的坚持与努力,是极其艰辛的。丰田生产方式的核心培养人才的理念可应用于任何类型的工作现场,通过学习书中的人才培养核心概念,只要稍加实践,就能在企业具体环境中实践应用。

  第三年精益生产推进工作的重中之重是将价值流和日常管理系统相结合,许多企业在实施价值流后,虽然很快见到成效,但在维护已获得的成果以及持续改善上却遭遇很大的挑战。这个现象是由于企业过分重视精益工具层面的实施,但忽略了精益改善和日常管理体系的融合,也就是说,企业没有把精益改善融入到企业的日常工作中。究其根本原因,是缺乏一套日常管理体系。管理层没有实时有效地稳固现状,更不用说进一步迈向更高的目标。

  



  《精益管理的日常实践》为大家带来日常管理体系相关知识,正好补上这个缺口。作者Jim是企业的二代接班人。从小追随父亲创业,耳濡目染地熟悉工厂。大学毕业后经过华尔街多年的历练,回到企业。原以为已经驾轻就熟,可以大展身手了,但忙了一年后,却不见成长与效益。他发现,公司同仁每天还在为不能准时供货、质量出问题、成本高、人员流失、竞争力不足等老问题折腾。

  经过精益专家的指点,Jim亲自回到一线车间蹲点,挖掘出许多一线操作员遭遇的实际困难。他带领团队把问题一个个解决后,以为一切都上轨道了,不再需要担心,因此离开岗位到欧洲出差两周。回来后却发现,先前立下的作业方式已经被破坏,生产线又回到原来状况。这时,他深深体会到,公司需要一套日常管理法去稳固现状,使其不再下滑。

  所谓日常管理体系,是企业管理层为各层级干部量身定制的一套标准作业,什么时间该做什么事,一切透明化。该系统要求管理团队在固定的时间到现场去了解状况,并帮助一线员工移除障碍。从这本书里,我们可以了解到日常管理体系在执行过程中最大的挑战将是纪律。一旦执行成功,这套管理者的标准作业将为企业带来持久的效益、满意的客户以及满意的员工。

  第三年通过价值流转型、精益人才培养和精益日常管理体系在产品线级别为企业获取实实在在运营和财务收益。