唐道述专家视角【231期】推行精益太难了,难在什么地方?

发布日期:2018-06-28    作者:唐道述    点击:1次

  网上流传一段视频显示小朋友背诵乘法口诀总是背错,她觉得背乘法口诀实在太难了,在企业推行精益管理过程中也经常会遇到类似场景。

  本周参与了某压铸企业进行年度精益变革项目中期总结会,会后顾问团队对企业核心成员做了访谈,十位被访谈者中有九位不约而同的认为在本公司推行精益管理非常难,而造成精益推行非常难的 No.1的原因就是缺乏高层领导的参与和推动,No.2的原因是决策和采购流程冗长,No.3的原因是成果无法保持。

  在和高层交流的过程中,高层团队显示对精益推动的全力支持的决心和愿意进行相应的支持。但是,这当中为什么会出现这样的反差呢?高层团队都坚持说对精益管理的支持,而广大中基层人员的感受却与之相反。在一次和总经理对话中吐露玄机,高层领导都愿意支持精益改善,但不知道怎么做才对。企业推行精益的最重要的任务应该是高层管理团队学习如何有效部署和推动精益管理。下面分享下在国内企业高层领导如何部署和推动精益实践方法。

  第一步:构建精益的语言(学会精益ABC)

  高层领导要掌握什么样的精益语言?其实也很简单,精益的语言就像体育比赛一样!比赛说你要知道做哪些事能得分,做哪些事你会失分啊!高层领导要理解是什么哪些好的?哪些是不好的?就是明辨是非。一般他明辨是非的时候,那么在大方向上就不会错,同时也便于引导团队迈向正确方向啊!

  什么是不好呢,大家很熟悉的七大浪费就是不好的现象,这个七大浪费大家看起来非常简单,等待,返工、搬运、库存、动作浪费都能背出来了。但背出来没用!领导不仅仅要了解七大浪费的内涵,还需要在实践中对其的洞察力。 掌握方法不是在课堂上课,必须在实战中来训练!

  怎么样训练领导掌握浪费的语言呢?有一个方法叫大野耐一圈,也是丰田生产系统奠基人大野耐一训练他的主管的方法,那么什么叫大野耐一圈呢?就是在车间或办公室画个圈,让你的领导站在圈内,对他所工作环境进行观察!通过观察训练其是不是能发现问题?如果不能发现问题,那就一直观察,一直观察到他能发现问题,简称30-30-30。30-30-30非常简单,就是训练领导在30分钟,要找到30个改进点,在后面的30分钟,至少实施1项改善,每周训练。就像少林武功练马步一样,每周训练!

  



  三十分钟里面要观察什么内容?观察七大浪费,等待,动作浪费,搬运浪费。除了浪费此外,他还要研究三项。第一个安全的隐患,优秀公司肯定不是推崇效率第一,而是安全第一,所以领导他首先学会将安全放在最重要位置,观察现场的安全隐患?第二呢,看工作环境的难度,比如看动作,扳手、工作高度适不适合人体工程,要有能力识别的问题,当然还包括能源的损耗啊!在工厂要听!听声音,听有没有漏气的地方,要看有没有漏水啊!这些都是训练领导的地 方,用30分钟,要找到30个改进点,在后面的30分钟,至少实施1项改善,每周训练。训练我们领导对这种浪费的洞察力,一旦他有这种洞察力,他在那里环境就变得非常痛苦,有了这种痛苦感领导才能促进员工和团队进行改变,

  对于做研发、后台、财务的,是不是也能看出浪费?那么在办公室环境我们采用另外一种方法啊!我们叫时间陷阱,什么意思?就是用一张表格,把你一周的时间列一列,看看有哪些小偷把你的时间吃掉了或是有哪些浪费?

  



  一周有40小 时,大家统计一下,你要寻找信息啊!等待见领导的批准和签字啊!经常有同事打捞你呀,有些领导让你干工啊!得提供些信息啊!参加很多会议啊!数据要整理 啊,有些信息讲不清楚你要澄清,电话澄清邮件澄清,那么你的下属你同事是你犯错误要纠正,有些活动跟进的等等,这些都会把你的时间吃掉,我们叫时间陷阱或 时间小偷,那么你冷静地把这个时间列出来,看看你真正一周有价值的时间是多少啊!不管你是销售还是研发还是后台办公,这是很好的一个方法。

  那么刚才谈到的是什么不好,作为高层领导还要理解什么叫好,那么这个好的就有一点难度了啊!难度在于它需要我们学习些精益的核心原则,那么其中有四个,叫节拍、 流动、拉动、平准。高层领导要深刻理解流动对企业的战略价值,大家想工作不管你是物流还是信息流就像流水一样不断流动周转。企业有三个流:信息流、物流和资金流。这三个流转得越快我们赚钱的速度越快,库存周转率这个指标其实衡量的是流动的速度。

  那么让领导体验什么是好的状态?这里有一个很好的实践方法,称为价值流的分析和规划。通过价值流工具能够帮助领导识别在我们整个公司不流的地方,包括信息的停顿、物流的停顿!那么其中有一个指标叫增值比,就是从整个工作流程中,真正对客户有价值的比例是多少,一般都是很少,小于百分之一。通过这样的活动,在宏观层面领导就可以理解我们现在整体水平是什么样?

  第二步:部署实施精益变革的关键条件(成功关键要素CSF)

  做为高层领导如何确保精益的推进是有效的,或者说精益成功部署的要素在哪里?那么我们总结起来有五个英文单词叫VCRSP

  V:Vision愿景,领导要对推进精益的愿景,目标有一个清晰的认识,到底要达到什么样的效果,我们要走向哪里,如何进行阶段性的衡量!以及年度的突破性目标,这个是领导需要要求的

  C:Commitment承诺,这是对各级领导特别是高级领导是非常重要,那么什么叫承诺?大都是领导说承诺就是我支持精益推进工作,在推行精益过程中,很多都是口头上承诺。承诺我们至少希望领导在三个层面承诺,第一个参与定期的改善活动,可以设定一个KPI叫领导参与Kaizen的次数。第二个,要定期领导一些改善活动。第三当然还要提供现场的支持和资源。

  R:Resource资源,就是实施精益过程中是需要配备的资源。资源又分成三个层面,第一个是人,推进精益不会自动发生,所以建立推进组织架构非常重要的。 第二个是时间,企业往往低估精益推进过程中所花费的资源,这个资源不是钱,很多时候就花我们时间!还需要一些领导在时间、资金上提供绿色通道支持。

  S:Skill技能。我们有了目标,有了领导的支持和资源之后,那么如果没有相应的技能,我们也不知道怎么改,就算改了效果也不佳,所以我们各级领导都要学会如何运用精益的工具方法来取得效果。

  P:Plan计划。通过制定有效计划,帮助我们达成设定的方向和目标!

  


  总结一下上述五要素!如果没有愿景和目标,团队会很困惑;有了目标之后没有领导的支持和承诺,你很难进行有效开展;有了目标和支持但没有相应资源,你会很挫折啊!有了资源但是缺乏相应的技能,团队会很焦虑; 当然没有计划的话可能一开始就走错了。所以这个VCRSP的五大要素是企业成功部署精益工作的指南针, 精益工作部署是否有效可以从这五个方面来判断和衡量。

  第三步: 建立日常精益管理机制(防止倒退)

  精益管理,那么如何把精益管理融入到日常工作,包含四个要素,即领导的标准作业、目视控制、日常职责和领导纪 律。对不熟悉精益的来说有一定难度,但是实践后大家会逐步理解, 一个上千人的企业往往有几十个团队, 包括高层团队,中层团队,基层团队,每个团队都要导入精益管理的四要素!

  精益管理的第一个要素叫领导的标准作业。大家都比较熟悉员工在生产线上都会有标准作业,那么精益当中其实有三 类标准作业,员工做的只是SOP作 业标准,还有流程的标准作业,都是非常重要的工具和方法。那么今天我们讲的是领导的标准作业,是构成标准作业的铁三角。什么叫领导的标准作业?那么员工每 天百分之八十九十时间都给标准化了,领导其实每天也可以标准化,那么越高级的领导,他可以标准化的内容比较少,这样标准化之后有什么好处?领导作业标准 化之后,他每一天的工作安排就很有规律,也就说对整个系统稳定性非常有帮助。

  第 二个就是目视管理,目视化非常重要,很多工厂把目视化做成宣传板,这是一个静态的。真正的目视管理一定是动态的。如果是分层来看,把整个公司的级别展开凑 在一个工厂里面或一个公司里面,其实有很多目视化的管理工具。其中最重要的是目视管理板或者说目视的团队沟通板。总经理和部门经理要有目视的管理沟通板, 部门经理和下面的主管要有目视管理板,主管和现场也要有目视管理板,现场当然也构成目视管理,就是让这些现场管理信息随处可见,时时获得。

  目视板管理板还有一个非常重要的功能就是它是构建层级会议重要的基石。是迅速解决问题暴露问题的重要的工具和载体,这个是一环扣一环的,所以目视管理板和层级会议是非常重要的!有了这个层级会议,各层级的目视管理板当天汇要解决的问题,必须落实在每日职责的流程,比如说四号要解决问题,那么就把这个要解决的问题贴在四号日期的板上,到四号开会的时候我们验证这个问题是不是解决,如果没有解决呢,为什么没有解决,实行PDCA的循环所以这个叫每日职责。

  最后精益管理的第4要素叫领导纪律,就是PDCA的C,Check,检查.有一个专门的工具是迫使各级领导去到现场。很多公司说现场很重要,但没有系统很难保证各级领导去现场。那么这个工具的名字叫纸卡或T卡系统,那么这个卡是帮助领导去检查现场最重要的点。所以不仅要做还有C,检查。这4点构成精益管理的四要素并且在镶嵌到企业日常运作的各个环节中。