唐道述专家视角【223期】精益转型的组织准备-改善与组织的长期目标一致

发布日期:2018-06-20    作者:唐道述    点击:1次

  


  领导者的责任之一是通过一次改善变革来引导一个组织,以明确方向和沟通如何持续改进与企业的目的和计划相适应。周期性地,组织需要更新明确的目的或基于新的理解或新的视野增加细节。许多组织将改善作为改进工具或在运营中快速改变的一种形式。虽然这并不是错误的,但是用较弱的方式发展领导力的方法来推动业务结果的改善方法注定会失去动力和犹豫。

  同样,改善活动主要集中于人们的发展,逐渐成为一系列的简报和陈述,而没有关注或对准组织的紧急优先事项。当这两种情况发生时,所有层次的人都会对持续改进失去激情,并将精力投入到后续努力中,导致逐渐下降,并认为“改善在这里不起作用”。

  回顾质量控制(QC)圈活动在日本的发展、衰落和复苏的轨迹,具有一定的指导意义。在20世纪60年代,通过所谓的全面质量控制(TQC)计划引入小团体活动以减少质量缺陷。20世纪70年代,日本科学家和工程师联合会(JUSEC)编纂了QC循环活动的理念和方法。这对于奠定支持质量的基础是非常重要的。不仅仅是丰田生产系统的发展,而且是日本工业的发展。这一成功是由JuSE所阐述的QC圈活动的三个基本原则。作为他们长期的宗旨,QC圈活动必须满足:

  1. 有助于发展和提高公司的健康和应变能力

  2. 尊重人性,创造快乐活泼的工作场所

  3. 发挥人无限的能力和可能性

  经济泡沫的破灭和日本所谓的“失落的十年”的缓慢增长,使得企业领导人对如何重新聚焦QC圈的目标感到茫然。大多数公司都谈到全面质量管理(TQM)构建客户第一和永无止境的改进,但在实践中,他们在投资完全介入方面犹豫不决。相比之下,丰田股价下跌了一倍。面对挑战在一个日益全球化的企业中,在1993,公司引入了新的QC圈活动,强调每个人都扮演着一个角色,1994,它为丰田集团内部的新高管发起了全面质量管理培训课程,随后宣布在A组采用全面质量管理(TQM)。

  今年晚些时候,丰田将推出全面质量管理公约。丰田对个人的尊重和人的能力发展的深厚历史和文化承诺,毫无疑惑继续投资QC圈活动,而不是简单地专注于更多的结果驱动的技术改善。

  从实践的角度看,现代组织应该采用什么样的时间视野来进行“长期”的思考?这可能是当今商业卓越的设计、部署和维持的最具挑战性的问题。太少的大公司有任何长期的固定目标,部分原因是由于投资者社会对90天周期的财务回报的强烈拉动。

  这一领域的社会经济转型超出了本文的范围,但我们可以建议的是,领导层必须致力于看到这种转变,直到它成为文化的一部分,而不依赖于一小群有影响力的领导人来维持下去。一旦人们形成了新的和更好的习惯,经历了成功的结果,并建立了坚定信念在新的方式,产物,行为和假设。

  这需要多长时间?在改善中,结果很快出现,在单个地方一周之内和在贯穿整个运营的6到12个月的努力中看到了显著的性能改进。使这些结果可持续发展是以发展人为前提,这需要额外的两到五年的时间,从基本能力到实践,掌握和整合成一代一代传授的标准的、不可协商的领导实践。

  然而,即使在开始计时之前,稳定和组织准备活动还需要六个月到一年,这取决于组织的具体问题。这些活动以稳定业务流程和财务或人力资源问题也是改善活动,所以这并不意味着在准备阶段没有进展,只有结构化的、加速的改进应该等到准备就绪。起初我们爬行。然后我们在学会跑步之前学会走路。当婴儿开始爬行或行走时,我们必须婴儿保护的房子避免不可避免的跌倒伤害。领导者在制定改善变革的中长期目标时,必须对组织的变革能力做出诚实的评估。

  本篇作者Jon Miller先生在上世纪90年代和大野耐一的优秀学生在美国联合技术公司UTC指导改善,实践并推动精益实践二十余年的精益大师,设计和主导如飞利浦等众多全球跨国集团企业精益转型项目。Jon Miller先生能够讲流利的英中日文,他著有新乡奖获奖书籍《创建改善文化》一书,并兼任唐道述精益战略咨询北美董事,也是GembaAcademy学院创设人。