唐道述专家视角【217期】点燃改善热情,培育全员的精益理念(一位精益顾问的独白)

发布日期:2018-06-08    作者:唐道述    点击:1次

  

   对于精益管理的认知,国内外有很多流派。什么是精益,大家也是众说纷纭。从我接触和学习的层面来说,我非常认可这样一种表述:精益是一段没有尽头的旅程,需要组织在一个行业或领域取得领先地位并不断通过自我改恶、改善和改革来保持领先,不断超越。

  精益的理念其实非常简单,但是实施起来确是困难重重。而最大的难点也是推进精益最重要因素就是“人”。俗话说的好:“事在人为”。不管是精益还是其他活动,实施的主体一定是人。很多时候,解决了人的问题,困难的问题便会迎刃而解。人的问题更多是思想态度和思维范式层面的转变。在企业推进精益需要培养全员的精益理念。

  进行精益推进需要从企业管理高层就要旗帜鲜明的对组织的各层级宣导精益理念,需要说明精益已经成为企业的竞争战略,明确指出形成精益的思考观念,运用精益的工具技法来进行日常的工作是组织对每个人的基本要求。而这个过程必须要有明确的仪式感,如通过组织精益转型启动誓师大会,同时每个季度或者半年度举办精益管理工作推进汇报会等形式,公司的最高管理团队向公司所有层级呈现精益管理矢志不渝的坚定决心。并且明确表示:公司不会有人因为实施精益的缘故而被解雇或者裁员,针对积极参与精益推动并且能够取得良好成果的员工将会被优先培养和提拔,而那些不参与甚至成为阻力的人员,一定在公司不会有未来!

  精益管理也是一场变革,符合变革的一般性规律。变革大师约翰•科特在《变革之心》一书中指出:“70%的变革无果而终,只有10%的变革超出预期。”这充分说明了变革不是一定能够成功的,但是变革成功够的效果却是令人期待的。

  推进的过程中,在员工队伍中及执行层、管理层甚至决策层都会出现精益变革的推行者、追随者、观望者和抵制者四个层次。尽快层别出这四种人,对于精益的推进有效性是有重大作用。

  推行者通常是拥抱变革,他们希望改革措施能够大幅提升业绩。他们并不介意改变习惯的工作方式,并适应新的做法。他们还愿意帮助领导者在团队中推进变革,愿意为变革献计献策。

  跟随者有随大流的想法,觉得如果大家都按照新的方案执行也可以,但是如果大家都不动,也不介意按照旧的方式操作。如果改革失败,他们也觉得很正常,按照旧有方式就不错。他们更加在意领导者对此的态度,常常向同伴打听他们准备怎么做,不愿第一个实施这些新措施。

  观望者通常不想改变,觉得变革不是好事,但是知道变革不可避免,因此准备观望一段时间,看看风头再说。他们心中在盘算变革与保持不变各有什么好处,时而照着新方法做事,时而回到老的方法。如果周边同事支持改变,他们也表示支持,反之也会表示反对。他们总是抱着少做多看的态度。

  抵制者不仅不想改变,而且非常坚决抵制变革,他们一直怀念过去的工作方式,觉得变革浪费时间,并会公开表明立场,不介意与潮流相左。他们情愿放弃机会和引起争论,也不愿意按照新的方式执行,觉得与大家意见不一致也没有什么。

  因此一个组织推进精益必须转变领导方式,既然是变革,就要有接受失败的勇气和持续努力的决心和耐心。一个敢于暴露问题的组织氛围是进行精益改善前提,建立信任和有容忍的氛围,才能使企业全员的精益理念得到真正的扎根。

  管理者不是针对人而是针对事情进行纠正,追责不应该作为首先的工作,如何做到再发防止才是重点。只要出发点和方向是正确的,针对推动者、追随者要有更多的宽容,即便是失败也要给予鼓励和支持。针对观望者和抵制者,需要推动他们行动。这些人往往沉浸于较为安全的传统做法,需要对他们设定更高的目标,将他们从舒适区调整到挑战区,使其必须行动才能满足组织对其的要求。这样才能有可能将原来的抵制者变成推动者,实现企业全员的精益实践和思维意识改善。

  精益推进先期不可能是自主自发的发生,这是需要建立专门的团队组织、政策和制度来予以规范的。推进精益一定会带来好处,而且这种好处需要让企业全员都能享受到。

  我们在推进精益的过程中,发现最大的问题就在于员工不清楚推进精益对他们会产生怎样的益处。没错,我们发现很多企业推进精益的目的就是提高生产效率和降低成本,这无可厚非。但是,在推进的过程中,员工发现自己的收益并没有得到提高的状态下,劳动强度和劳动负荷反而提高了。这直接就把员工参与精益改善的热情彻底熄灭了,并且将企业和员工推向了对立面。

  建立员工推进精益过程和其收益提升相挂钩的机制就需要企业管理团队进行思考,不能是简单的实施“绩效考核”或者是“奖惩制度”。需要对于员工的诉求进行研究,针对员工努力的动机进行调查和分析。不同时代,人员的工作诉求也会不同。

  现在以80、90后员工为主的时代,父辈已经为其留下较为可靠的生活保障,简单靠薪水已经很难打动他们。针对新生代的员工,往往在能保障相对有竞争力的薪资前,良好且有趣的工作条件、有效的参与机会、被人欣赏和理解的态度成为留住他们并能激励他们的关键因素。这些因素背后所表明的期望是自我价值的实现。管理层需要思考将推进精益工作和员工实现自我价值进行统一,使企业能够最大化的利用组织中全员的智慧来提升业绩。

  如何做到?这没有一个唯一的答案。从实践的角度,却是有成熟的案例。某美资世界500强的企业,在中国的无锡拥有自己的工厂。2011年前这个工厂是集团公认的最差工厂,管理混乱,偷盗成风。而2016年,经过5年的精益变革,不仅使它一跃成为集团内部的全球标杆工厂之一,而且使其在较为低迷的市场环境下,保持了领先的市场竞争份额。

  在于他们管理团队沟通中,我发现他们对于人员的关注,保证了他们实现精益转型成功。一个直接指标是,他们员工流失率从2011年的20%左右降到了2016年的4%以内。

  去他们的工厂,你会发现,并没有特别高大上的生产设备,包括焊接和喷涂都是人工操作。更令人惊叹的是,他们员工工资也就是4000-4500左右(计时工资)。他们认为员工对于工资的要求基本保障,更多需要有自我价值和归属感。他们会在保证员工基本收入下,通过公会对员工组织活动,增强员工对与公司的认同感。

  同时,每个季度举行精益改善成果分享会,公司的管理层都会参加。员工是分享会的参与主体,通过在自己岗位的改善,分享成果和经验,并有管理层进行评价和奖励。这种方式不仅使其业务能力得到进一步的锻炼和深化,更提升了其综合素质水平。

  他们下功夫去了解员工,让其看到精益对于他们的“益处”,进而使其改变态度,并积极参与到精益中来。同时实施精益改善的项目,对于吸引广大员工参与的热情和实践是有重大裨益的,这种体验式、看得见的教育往往会对培育全员精益理念有事半功倍的效果。

  培养全员精益理念,点燃全员改善热情,创建自燃型改善土壤!