唐道述专家视角【208期】项目改善推进路径:车间改善实施案例

发布日期:2018-05-22    作者:唐道述    点击:1次

  精益管理在各行各业都得到了应用,作为精益改善的起源,精益管理在汽车行业已深耕多年,并且还在不断向上游的供应商进行推广,从整车厂,总成组装,到部件加工和铸造。 2017年年中,我们团队开始了某汽车配件铸造车间产能提升的改善项目。

  每一种行业都有其行业特性。在实施改善过程中,除了应用标准的项目管理程序和精益工具方法外,快速掌握具体生产的流程和工艺结构非常必要,再结合行业特性选择对应的精益改善原则和工具进行应用实施,总能找到更好的办法来优化流程和方法,实现改善目标。

  下面,我们将按照项目改善的推进路径分享铸造车间改善的具体实施内容。另外,为了保护公司相关信息,以下内容涉及的名称和数据都做了些许调整。

  在介绍具体内容之前,我们先了解一下4个月的改善,车间产能提升的状况。

  



  一. 掌握改善背景和预期任务

  项目实施开始前,第一任务是确定改善项目的背景和期望目标。

  公司基于产品质量和交付的优异表现,在行业内占据举足轻重的市场地位,2017年的业务增长迅猛,24小时生产,节假日无休,仍然满足不了当前和预测订单的需求,目前迫切需要提升生产能力。目前,公司从两个方面来解决这一问题,一是加大生产设施投资;二是借助精益管理变革来优化当前的管理和生产水平,提高生产效率,增加产量。

  作为公司产品价值流前端的铸造车间面临着巨大的挑战,2016年第一期项目实施改善的一号车间,在之前几年里经过多轮改善后,利用半年的时间通过精益深化改善,再次实现了30%的产能提升,而且,在我们2017年二期项目进行二号车间改善的同时,一号车间团队借助2016年改善过程中习得的班组管理,问题解决和持续改善的逻辑和自我改善能力,进行了自主改善,并且利用半年的时间在一期改善成果的基础上,再次实现了25%的产能提升;

  二号车间的生产设备比一号车间更先进,在改善项目开始的时候,实际产量只有700箱/天,只有计划需求的50%(在改善实施的过程中,客户的日需求再次增加,是改善前每日实际产量的2.5倍)。所以,二号车间必须在实际短期时间内实现产量的突破才能满足需求。

  针对客户需求和内部管理现状,汇总改善项目背景如下:

  外部需求:

  1. 客户订单需求增加,生产交付压力大,毛坯不能及时交付到机加车间,

  导致加工停线等待。

  2. 下游加工车间抱怨铸件毛坯质量问题多,导致返工返修;

  内部需求:

  1. 车间计划管理逻辑混乱,各生产单元衔接不对称;

  2. 员工技能水平不够,岗位职责不明确,作业标准执行不到位;

  3. 生产现场混乱,班组长每天忙于救火,没有系统的持续改善流程;

  4. 新产品品种多,数量多,换产频次多,已严重制约长线产品交付;

  5. 现场5S和目视化方面较差。

  二. 改善团队

  项目改善的目标以提高整个车间的产能为主要目标,同时培养整个车间的管理团队的管理和解决问题的能力,在产能到的目标后能够像一号车间一样在产能稳定的基础上实现持续改善。产能的提升是针对员工,设备,物料,过程质量,现场管理的改善并实现安全生产,需要车间的相关职能人员参与项目改善。

  我们在建立改善团队时考虑到以下几点要求保障了项目的成功推进。

  领导者资源,事业部负责生产的副总担任项目组长

  精益改善技术,公司精益办专职人员负责项目协调,外聘精益顾问指导项目推进

  改善实施,车间各工段班长作为项目组员参与调查和方案制定及实施

  产品和设备技术,负责质量和设备的车间副主任参与项目活动

  


  接下来,我们将从现状调查开始逐步记录项目改善的内容与大家分享。

  (未完待续……