唐道述专家视角【196期】精益生产助推A股上市公司绩效

发布日期:2018-04-30    作者:唐道述    点击:1次

五一长假恰逢周末,唐道述顾问有了“偷得浮生半日闲”的闲暇时间,在浏览各类公众号文章时,发现精益中国公众号中有二篇介绍Y客车公司从2008年开始的精益管理转型之旅的文章,颇受启发。文章从立人与团队建设、完整的精益教育、以生产为主体拉动价值流的改善、建立一个现场的组织架构支持标准化操作四个方面详细介绍Y客车精益转型之路,文章作者于2011年离开Y公司,期间共花了三年的时间完成Y客车公司的精益导入工作。

Y客车公司是国内A股上市公司,由于唐道述团队正在辅导准备IPO的制造企业推行精益生产,对Y客车公司信息做了功课和解读,希望通过对其上市公开信息分析探究下精益生产对上市公司竞争优势的形成产生何种影响。


为了便于了解Y客车在行业中的地位,也找一家类似的A股上市客车公司金龙汽车作为对比。 二家公司的共性在于同为客车制造行业,大部分的客车部件是外购(超过80%),今年业务增长都是依靠新能源车,并且售后服务和服务网络对客户和销售都非常重要。


对比二家公司的过去的上市年报,其明显的反差体现在运营效率上:Y客车有7877名生产技术人员,实现了312亿元的销售额,而金龙汽车的销售额为268亿元,但生产技术人员有11305人,反而比Y客车多3428人。以生产技术人员人均销售额计算,Y客车要比金龙客车高出67%,且Y客车生产技术人员人均工资远远高出金龙客车。




从二家公司的应付账款天数来看,金龙汽车对供应商付款要比Y客车长24%,可以推测,Y客车与供应商合作关系更为融洽、紧密和具有持久性。两家公司在研发投入和能力方面也存在着不少差距,无论研发支出和专利数量Y客车都几乎是金龙客车的1倍。


Y客车在杜邦分析中显示出的远高于金龙汽车的毛利率和净利率,主要来自于Y客车在制造、采购和研发上形成的综合竞争优势


研读Y客车精益推行的文章从中中总结Y客车精益推进核心思路如下:


1. 通过A3报告来立人和团队建设。立人是培养各级干部具备识别浪费,找问题的能力,以及在现场动手改善的习惯。


2. 精益学院培养知行合一的人才。文章中描述其中三个最有潜力的IE在短短的一年半中就升到副厂长的职务。


3. 以生产为主体拉动价值流的改善。各个厂成立战情室(War Room)做为改善指挥中心。改善团队绘制“工厂”和“生产线”两个层级的价值流图,在厂长或生产线经理的主导下,依照问题的优先顺序制定改善计划。战情室的墙壁上张贴着项目的最新动态,成为信息集中地。解决各种问题的精益工具此时被充分利用。厂长和生产经理每天督导,作者则每週检查进度、点评。  


4. 建立一个现场的组织架构支持标准化操作。工程部门是制造的龙头,必须有专业人才队伍在现场支持生产作业,“3E +工位长”制度的现场组织结构终于正式运行。3E指:IE、QE、ME,也就是工业工程师、质量工程师和制造工程师。他们有三项主要的任务,一是快速解决生产问题,二是与资深操作员工协作,制订操作标准,三是反馈工程部门完善客车工艺设计。在这同时,正式明确“工位长”是最小生产单元的主管。每一条生产线的工位依据生产节拍和操作标准来安排操作员的工作,使生产单元的管理趋于合理化。


文章作者总结了Y客车公司的精益管理转型亮点:


1、组建11个车间的精益管理队伍,厂长与生产线经理具备指导持续改善的能力。


2、改善有成效,初步达到公司业务目标,以公司的战略目标为导向,制定价值流改善计划,数以百计的改善项目,依照轻重缓急有序的执行。在短短的两年内,各车间无论在外观,现场管理,还是产能,质量,交付期,成本下降等方面的提升都有惊人的进步。


3、“知行合一”的改善大军,透过精益学院动手做的教导,学员深刻了解“知而行”的真谛,对客车制造“标准化作业”的内涵也进一步了解。一千名思想统一,能够灵活应用各种精益工具解决问题的同志,散布各车间,深入基层,日夜为共同的目标而努力。


4、各职能部门一起动手改善,协作不仅仅使问题得到解决,同时也促进了各职能运作系统趋于完善。


5、“3E+工位长”制度与专业化管理,实施流水线标准化作业是“向乘用车的标准看齐”的推进过程中,必须要走的一条路。而“3E+工位长”制度则是实现标准化作业的先决条件。公司大力支持这个制度的建立,充分体现了变革的决心。这种“一切努力都是为了让现场操作员把工作做的更好”,“以操作员为中心”的管理思路,完全打破了传统由上而下的权威式管理。Y客车公司真正实践了“以员工为中心”的理念。


学习完Y客车公司的精益推进方法,让我们放眼全球股票市场,对标学习下高水平的上市公司如何将精益生产和公司战略结合


丹纳赫,北美学习丰田最优秀的学生也是值得我们学习的榜样。丹纳赫以精益并购能力闻名于世,成立于1980年,成立至今给股东创造了超过700倍的回报,35年来年均复合增长超过20%。放眼全球,能在如此长的时间里取得比这更高回报的公司屈指可数,例如:伯克希尔哈撒韦和微软。


哈佛商业评论(9-708-445)对其做了深入的研究,丹纳赫平均每月收购一家企业,收购后派出精益专家采用DBS(丹纳赫内部精益系统)改造收购企业,其整体营收和利润长期每年保持二位数增长。原CEO-Larry Clup曾说;“许多公司尝试拷贝DBS(丹纳赫内部精益系统),实施其中的一些要素,但只有寥寥无几公司能真正完成,因为,这必须作为文化的一部分,从上至下。”



丹纳赫能取得今天的成就,依靠其优秀的并购策略、独特的行业选择和企业筛选眼光、卓越运营的DBS系统。丹纳赫是产业+资本两条翅膀并行开展非常优秀的企业,也是将精益和产业并购完美结合的高手。


对管理顾问来说这是一个美好的时代,可以随时了解全球优秀公司的最佳管理实践,让我们不断研究和实践中国上市公司推行精益有效途径,让精益成为其核心战略助推准备IPO和已上市的企业构建领先的市场竞争力。