唐道述专家视角【185期】三现主义与TOYOTA文化主张

发布日期:2018-03-28    作者:唐道述    点击:1次

  改善之路,始于现场。当我们处理问题时需要从现实出发,而不是从概念出发。在精益生产中,它们分别是Genba(真实现场或车间), Genbutsu(真实事物), 以及Genjitsu(真实情况)。我们将其称为“3个‘真实’”。

  现场:Genba(真实地点或车间)。现场在精益中是指增加价值的地方,例如研发设计的地方、模拟试验的地方、生产制造的地方等,都是现场。

  我们面对车间问题时,总会找许多互相联系的因素,例如产品或工艺改革。尤其当涉及人的因素时,问题的评估变得尤为复杂。通常需要侦探才能。在这种情况下,纯粹的理论已没有用。且不管我们有多聪明,我们的知识面有多么广,如果这些知识不与现实联系起来,我们只会变得更加困惑,甚至也许会做出完全不同的假设来处理相同问题。

  


  有一个很重要的练习可帮助我们注重本质而非形式。车间就是一个锻炼实际解决问题能力的地点。它甚至可被视为一个实验室。办公室、书本、授课以及知识练习永远无法带来这种经验。

  现物:Genbutsu(真实事物)。此处,“事物”指产品、零件、机器或物料。假如我们的产品出现问题,我们必需亲眼见到“真实事物”来了解问题本质而不是由其他人来解释。假如我们对用户的满意度以及消除车间浪费现象敏感的话,我们不应在车间之外讨论这个问题。更确切地说,我们应亲眼去看问题的本质所在以便采取措施。更确切地说,当我们向用户提供产品时,不管他们是否是在下一道工艺工作的人员还是公司之外的人,这些产品代表着用户眼中生产者的形象。它们甚至包含着公司理念。在用户手中,产品既不会寻找托辞也不会撒谎,它们不像含有偏见、误差的文字与概念,或者如夸大其辞的广告中的公然谎言。为产品寻找托辞不会改变对于用户的价值。我们的产品就是一切。同样,当我们考虑问题时,我们必需客观,亲眼去见Genbutsu,亲身鉴定问题。

  


  现实:Genjitsu(真实情况)。解决问题中,拜访“真实现场”并观察“真实事物”时,我们必需根据“真实情况”查明潜在原因。我们必需常常自问“为什么?”,象侦探一样提问,甚至连测量仪器都不放过以确保所得数据的准确性。

  当我们发现问题时,我们必需将犯人(问题)押入监狱(标准化对策),并保证犯人不会逃脱(工艺程序控制)。只有基于三现的改善,才能真正解决现实存在的问题,改造现物,打造卓越的现场。

  百闻不如一见,百见不如一行。在丰田公司,像精益、JIT、均衡化等等这些术语,很多员工可能不知道,但是在任何一名员工那儿你都会常常听到“现地现物”。 大野耐一说过:“绝不要提拔一个在车间走直道的人。”比如,当你在车间走过时,员工们碰到你的时候,会不会说,“请你过来一下?”过来干什么?讨论问题呀。丰田总裁的张富士夫说过:“无论在哪一个层面,领导都应当做一个现场主义者。”优秀的领导一定是那些现地现物的领导,走到哪里,都会有问题来找你,在车间中肯定走不成直道,这样的人才可靠。而官僚的管理者,员工就会躲着你,会想办法掩盖问题。用丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎的话来说,就是:“绝不要相信一个不洗手就去吃饭的工程师。”

  


  2008年底的全球金融风暴之下,丰田公司宣布,由丰田家族的丰田章男上台成为CEO,丰田章男是丰田汽车创始人丰田喜一郎的孙子。这次换帅,对于丰田来说,并不完全是因为业绩下降,因为同比欧美的几大汽车公司,丰田的表现并不算差,丰田章男的上台对于丰田来说,有着直接的战略意义,那就是丰田的股东认为,丰田这一次亏损,并不完全是因为经济形势下滑,而是因为丰田这几年的发展,偏离了“丰田之道”。

  偏离什么丰田之道?丰田章男对此说的非常明确,他告诫丰田管理层:“在过去3年中,丰田雇用了4万名员工,他们对于公司文化知之甚少。这个问题不会突然间暴露,但它类似一种代谢紊乱式的疾病,当你发现时就已经太晚了。”

  如何解决?丰田章男重申的就是丰田之道中的 “现地现物”、“客户第一”。他要求领导走出办公室,对存在的问题进行实地考察,并带领高管到销售现场,到生产现场,“寻找丰田浪费的证据,寻找为客户提供价值的阻碍点”。

  接下来,他把已离开丰田母公司数年的稻叶良睍、Masamoto Maekawa和Yasumori Ihara请入董事会,并新任命了5位董事会成员和18位新的管理人员。与此同时,大幅启动了对业务管理人员的调动,比如丰田中国本部部长、丰田本部中国室室长等都发生了改变。这些旧将的回归,合理的逻辑解释就是丰田章男希望通过这些熟知丰田文化的人,“现地现物”地把丰田文化带回来。

  现地现物现实是改善的基本原则。