唐道述专家视角【139期】精益转型之自省利器—“精益评估”

发布日期:2017-10-01    作者:唐道述    点击:1次

近来,一组“我们是谁”的主题漫画在各大社交平台风靡起来,各行各业的小伙伴发挥着各自想象,有的借助漫画抒发情绪,有的借助漫画反思工作,更有借助漫画表达对工作的热爱之情。在变化迅猛的现代社会,人们在各自前进的浪潮中不乏有迷茫、报怨、辛酸、失落等,但当停下脚步反思自己在所在行业走过的路,勇者仍然会选择继续接受挑战,在目标引领的道路上持续获得成功和成就感。


图1  “我们是谁”漫画系列

此情此景何其熟悉,在多半推进精益转型的企业客户中,我们都能找到这样一个群体,他们时常会反思“我们是谁”“我们的目标状态是什么”“我们的工作之于企业的作用是什么”等问题。伴随企业一起变革的过程中他们往往会对自己所从事的事业感到痛并快乐着,痛是因为推进精益转型的道路远比想象中要艰辛,而快乐正是因为战胜这些困难后获得的成长是弥足珍贵的。从外部顾问角度的出发,在帮助客户导入精益并助其转型之旅中,我们通常会希望从一开始帮助客户建立一种自省机制——精益评估,而这种评估机制可以帮助组织层面对精益转型达成共识,并搭建为组织员工理解的目标状态,在朝着目标状态努力的道路上不断反省和总结,从而帮助客户定制培养适合他们自己的精益DNA,形成具有企业特色的可持续发展的精益推进体系。


在顾问内部培训过程中,我们都知道“Chicken Erna”的故事,图中的小鸡想吃篱笆对面碗里的小虫,但篱笆太高,它跳到筋疲力尽也没有吃到小虫。鸡妈妈提醒它,如果它能退后几步,就会发现它可以绕过篱笆吃到小虫。


图2 Chicken Erna

这个故事,仿佛告诉我们“不识庐山真面目,只缘身在此山中”的道理。每天身处同一环境,难免会产生惯性思维,对很多问题司空见惯。因此,我们需要设定一种评估机制帮助我们从现有环境中“抽离”出来,按一定频率审视我们目前的状态,组织一起停下脚步来评估起点、方向、目标之间的差距,可以帮助我们在精益转型的道路上持续获得源动力。


一、精益评估方法简介

精益评估是一种遵循PDCA科学管理思想的精益转型必备利器,它可以帮助企业较为系统地评估现状,指出目标姿态,确定企业精益转型推进的重点和方向,并据此制定适合企业自身的推进计划。


目前,全球范围内为人所知的精益评估方法有“雪恩波格尔的16个世界级制造原则”、“小林的20个关键”、“古德森的快速工厂评估”、“新乡卓越奖评估”等。而他们都有其固有特征:

  • 小林的20个关键评估体系,是典型的日本方法,主要以车间现场为主评价精益制造实施程度;

  • 雪恩柏格尔的评估方法则提供了更为广阔的视角,将顾客、标杆学习以及以西方的眼光来看待员工也包括进来;

  • 古德森的快速工厂评估法则更为直接可用来进行供应商工厂的有效对比与评估,或者开展工业旅游时使用;

  • 新乡卓越奖评估模型则号称为精益制造领域的奥斯卡,它是一个企业如何沿着精益变革道路前进的形象化的展示。


3 新乡奖评估模型

二、唐道述精益评估方法

经过多年深耕于中国企业的精益转型实践,唐道述与客户一起努力,帮助客户打造适合企业自身的精益生产体系,取得了很好的成绩。相比上文所提到的精益评估方法,我们通过分析企业推行精益成败的上百个实践案例,总结归纳并形成了基于丰田模式、适合于中国企业的定制化精益评估体系。


唐道述精益评估包含共性评估和个性评估,共性评估包含:精益成熟度评估和变革管理评估,分别从运营系统角度通过10大维度、30个原则系统评价精益生产水准和企业变革能力角度通过日常改善、项目改善、支持改善等维度系统评价企业支撑精益转型的能力水平构建,共性评估适用于所有生产性行业。


图4 唐道述精益评估体系(雷达图和塔图)

个性评估包含:TFM全面流动管理评估、TPM全员生产维护评估和精益星级工厂评估、5S评估等;其中,全面流动管理评估从工厂基本稳定性、生产流动、内部物流、外部物流等5大维度评价企业内部价值流动能力;而全员生产维护则围绕TPM的8大支柱系统、全面评估工厂TPM水准。


5 唐道述精益评估逻辑关系图

三、唐道述精益评估三阶段

在伴随客户精益转型之旅中,我们通过对实践案例的总结中发现:客户从认识精益评估到熟练运用精益评估这一利器大体会经过三个阶段,分别是:

  • 阶段一:被动接受;

在导入精益评估的初始阶段,组织内的所有团队基本是以被动接受为主,在意识形成了精益变革的共识,但行为上并未形成共识。很多客户在刚接触精益评估时,通常认为“又多了一套审核体系”、“又要为此增加文件准备工作”的观点比比皆是。


此过程,精益评估体系需迈过的三座大山是“组织共识”、“精益基础”、“推进力量”,组织内部此时围绕“什么是好的”“什么才是精益”“为什么推精益”“怎么推精益”思想碰撞尤为激烈。此阶段的核心是内部团队与外部顾问构建有机的整体,在领导层支持下,通过“设定的事件”推进精益评估在组织内部的认同感,可以制作“精益评估手册”、“精益术语词典”,选拔“精益评估师”,评选“精益评估标杆工厂”等事件增加精益评估的接受度。


  • 阶段二:主动摸索;

在企业慢慢掌握并持续推进精益评估的成长阶段,组织内形成了一批认知精益评估价值并尝试摸索如何真正掌握这种利器的力量,此时他们在行为上开始趋于达成共识,“什么是精益5分水准”、“我们如何达到5分水准”等方面的反思开始渐渐充斥精益工作的推进过程。

此过程,“目标状态”、“精益技能”、“推进路线图”成为主旋律。此阶段的核心是内部团队需借助外部顾问和高层的力量,通过设计“标杆参观”、“联盟论坛”、“比武论剑”、“精益专家训练”等活动加强内部精益推进力量对于精益评估体系的内在价值挖掘。


  • 阶段三:自我创新;

经过3-5年的精益评估摸索,组织对于精益评估体系的战略、战术意图较为清晰后,“有些方面我们无法适用”“有些方面我们可以将自己打造为标杆”等想法会逐渐显现,而此时精益评估体系机制为先,拉动内部精益改善力量自我创新的能量逐渐释放,也是收获企业“精益管理内核”的重要阶段。


此过程,组织内部可以在战略协同层面指引内部精益推进团队向着“XX特色的精益转型之路”目标奋进。可以结合内部“信息化”“自动化”“智能化”等战略工作,促进精益管理进一步落地,形成目标状态、体系标准、落地措施、行动计划为一体的PDCA自循环,带动精益引擎驱动的企业管理效能提升。



图6 唐道述精益转型模式

精益转型之旅是企业不断自我反省、变革的旅程,过程呈螺旋式上升的形态,在此过程中我们会反复思考“企业精益征程的起点和方向”,亦会思考“精益的路径和前进速度”以及“精益的成果和自身的成长”。精益评估可以帮助我们在每个节点获得明确的正反馈和负反馈,驱动我们的精益转型不断获得源动力。