唐道述专家视角【270期】西西弗斯困境 - 推行精益生产绕不过的坎

发布日期:2018-09-18    作者:唐道述    点击:5次

  西西弗斯是希腊神话中的人物,是科林斯的建立者和国王。他甚至一度绑架了死神,让世间没有了死亡。最后,西西弗斯触犯了众神,诸神为了惩罚西西弗斯,便要求他把一块巨石推上山顶,而由于那巨石太重了,每每未上山顶就又滚下山去,前功尽弃,于是他就不断重复、永无止境地做这件事。西西弗斯的生命就在这样一件无效又无望的劳作当中慢慢消耗殆尽。

  为数不少的中国企业也经过了精益生产推行的西西弗斯困境。昨天在和江苏一家制造型企业交流指导中发现,这家企业从2006年就开展精益生产,至今已经有12年的时间。接待我们的是公司负责精益的部长,态度坦诚谦虚好学,和我们分享了公司推行精益生产的历程,言谈中感觉这应该是一家推进精益生产有基础的企业。

  短时间亲切交谈后,顾问团队直奔现场,希望能在现场进一步深入交流。到现场十分钟后,顾问们都沉默无语,原来精益生产在工厂的制造现场已荡然无存了,留下的只是零散的5S标语还在工厂墙上自言自语。

  原本期待看到流畅化生产完全没出现,取代的是孤岛式批量作业。线边物料放得东倒西歪,专用容器就更不用想了,到处都是用纸包装的物料。员工有三五成群一起安装沉重的车桥和车架,也有员工蹲在地上在打磨。现场员工看上去忙得热火朝天,但浪费比比皆是,这家工厂的精益生产显然陷入了西西弗斯困境。

  这不是孤立的现象,今年遇到过多家推行过多年的精益生产的制造型企业,但是实际情况是精益生产痕迹在这些工厂中已经寥寥无几,更谈不上有效开展精益生产了。虽然,和工厂的管理人员交流中,他们对精益生产理念也能侃侃而谈,其中不少人参加过许多精益生产培训,但就是无法在自己工厂持久推行精益生产。企业高层领导认为精益生产推行太难,虽然已有多年的推行历程但仍然不得门而入。

  精益理念看上去很简单,但实施起来却很难。为什么会这样呢?

  首先,精益生产是一个系统,而不仅仅是一个个改善工具,就像汽车系统一样,要了解汽车系统,不但要了解系统里面的各个部件,更要了解部件和部件之间是如何衔接和工作的。企业推行精益生产,不仅要学习实践各种精益工具,比如快速切换、5S、标准化工作等等,更要将工具和工具之间作为一个整体来推行,发挥系统的作用,单点式推行方式无法带来持久的成功。

  另一方面精益就像下围棋一样,易学难精,学会围棋只需10分钟就可以,但是要入门的话(获得初段)却需要数年的努力。精益生产推行也是一样,认为参加精益培训就能推好精益生产是不现实的,也不能等到数年之后碰壁再体会到这点,因为不是所有企业都有数年的时间和空间来进行这项昂贵的尝试。

  改善实践是精益生产的基石

  培训只是开展精益生产的万里长征第一步,而改善实践是精益生产有效推进的基石。对于企业高级管理层来说,至少每年参加四个改善周活动,每季度参加一次有助于获得对精益生产的洞察力和方向把控能力,那种只会在会议上喊口号、口头支持的领导只能是害人害己,撸起袖子干现场改善是培养精益领导力的必修课。最好定期邀请具备丰富经验的精益顾问或专家指导,这样可以避免过程中少走弯路。

  要成为企业内部精益专家实战中至少要参加、组织和指导30-50个改善周,覆盖改善主题最好在10个以上,至少完整经历过车间级的精益转型过程,最好有工厂级或事业部级精益转型经历。中基层管理人员应该每年参加或组织6-8个改善周,其负责的区域或部门才会具备一定持续改进能力。

  进一步学习和实践改善周,请参考《精益自主研套路》一书。

  



  精益人才梯队是企业造血细胞

  如果有人问道:“贵公司推行了多年精益生产,但目前工厂里已经看不出以前推行过精益生产的痕迹,你认为问题出在哪里?“ 归纳起来,大多数的回答是“以前参加精益生产的人员大多数都已经走了,现在的管理人员都没有培训过,不会精益生产。”

  上述问题答案基本反映现实情况。 今年我亲自访谈过八家有多年精益推进经验但现在又回到解放前状态的企业,访谈的人员一般覆盖五级,即总经理、副总或总监、经理、主管和班长,有时也包含一些基层员工。访谈得出被访谈者的精益意识得分往往都低于60分,这意味着大部分被访谈者连什么是七大浪费都说不清楚,可想而知,这样的精益意识水平如何有效开展精益生产。

  企业管理人员出现精益人才断层是中国企业无法持续推行精益生产最重要的一个因素,可能是原来的推行精益生产的管理人员转换工作了,或是升迁到更高职位了。不管什么原因,现状是这些企业都没有培养出精益人才后备梯队是关键,所以精益生产又回到原点。 希望现在很多企业正在办企业大学或精益学院,能够从根本上改变这种局面。

  精益系统是传承的载体

  对标世界先进企业的精益系统,如丹纳赫(DBS)、博世(BPS)、西门子(SPS)和霍尼韦尔(HOS)等,建立和发展具有自身特点精益体系是其成功的基石,企业精益体系代表能够传承和发展,不会随着人员的流失而消失。建立和不断升级公司的精益体系将全面提升企业管理和知识管理,也是企业培养精益人才梯队的传承载体。

  最后,是精益生产推行成果保持的问题,许多工厂热衷于讨论如何保持精益生产取得的成果。在实践中,你是无法保持改善成果的,因为墨菲定律的作用,工厂每天都会发生很多问题,成果是保持不住的,只有持续改进才能保持。

  精益变革机制是发动机

  遗憾的是,大部分公司采用的是项目型精益或提案型精益,即每年开展一定数量的精益改善项目或员工改善提案,缺乏真正的精益变革机制,特别是全员的日常改善机制,这里的全员包含一线员工到CEO。

  通过建立全员参与的精益变革机制,力争做到改善每一天、改善每一人和改善每一处时,精益生产推行成果才能真正保持。

  失效模式预防西西弗斯困境

  应用失效模式分析思维来避免推行精益生产的西西弗斯困境,将国内企业推行精益生产过程中存在关键五项失效模式罗列出来,希望在今后企业精益生产开展过程中能够避免重蹈覆辙。

  失效模式一:工具型精益,缺乏系统推行;

  失效模式二:培训过度,缺乏改善实践;

  失效模式三:缺乏精益人才梯队建设;

  失效模式四:专家型精益, 企业没有自身的精益系统;

  失效模式五:项目型或提案型精益,缺乏精益变革机制。

  精益像西医,解决企业的问题有立竿见影的作用,如短时间就能大幅提升效率和准时交付等。但完成这些目标就实现精益了吗?没有!精益更像是中医,既要解决表面的问题,更要深挖出问题的本质,就像中医调理体质一样!

  精益不但是西医,它更是中医。精益不仅是流程改进,也是管理系统转变,更多的是人的提升,需要大家具备长期的思维,十年树木,百年树人。我们需要每天改善,就像每天跑步一样,坚持每天跑才能跑得快、跑得远、跑得久,丰田已经跑了70年了。