唐道述专家视角【265期】精益战略为客户创造价值而成长-跨越精益转型中的死亡误区

发布日期:2018-09-11    作者:唐道述    点击:3次

  《精益的转变》作者亚特.伯恩是全球知名精益转型专家,在精益经典著作《精益思想》书中首次介绍了其执掌的线模公司精益转型故事,其著作多次获得美国新乡奖。 亚特在新出版的《精益转型行动指南》中对精益作为一种战略为企业带来巨大的价值从实践层面做了系统的阐述,并尖锐指出精益转型成功率低源于高级管理层对精益转型认识的误区。

  



  作者认为精益战略就是通过持续不断地为客户创造价值而成长,通过改进创造价值的过程来实现,这需要教导全员协同工作并持续改进工作的全新思维方式,由此积累的组织能力会融入新一代的产品和服务之中并周而复始。精益战略将推动所有人进入一个持续改善企业业绩的无限循环中,而不是完全依赖某些专家和严苛管理来保证。

  在美国公司中有35%-55%的公司已开展精益转型,但其中真正成功实施精益的企业只占了4%-7%。在这里成功的含义是指在企业的所有层面都实施了精益,不仅仅在生产运营部门,而是成为将精益作为整个组织的核心文化的精益企业。

  作者根据其30多年在不同公司实施精益经验总结,主要针对CEO和高级管理层,如果他们能更深入理解精益的战略本质,企业将获得更大的成功。没有CEO和高级管理团队领导前进,任何公司的精益转型几乎都不可能成功。作者强调,精益是运行任何一家公司的最强大的战略武器,会比停留在现有做法上更多地提升股东价值。

  作者分享了其作为CEO在线模公司推行精益战略九年的卓越成果。

  交付时间从4-6周 缩短到 1-2 天;

  生产效率提升 162%;

  毛利率从38%提升至51%;

  库存周转率从3次提升到18次;

  准时交货率从 50%提升至98%;

  销售收入增长了4倍多;

  EBITDA利润率从6.2%上升至20.8%;

  企业价值增长 2467%;

  从上述案例看出线模公司产品毛利在大约九年时间里增长了13个百分点,库存周转率从3次提升到18次,销售收入也提高了四倍。设想下,如果你的公司也能获得如此成果,可以计算下毛利增加13%会给公司带来多少额外利润,库存周转率提高6倍可以释放出多少现金流,为未来新产品开发和收购提供了资金的保障,降低了多少财务费用。

  作者作为私募基金合伙人在其收购的31家公司推行精益战略后获得了类似的效果。在投资美国安全剃须刀公司四年中(2002-2006年),通过精益转型库存周转率提高了3倍,客户准时交付提升至98%,同时EBITDA息税前利润提高了6个百分点。

  



  作者继续介绍精益战略对企业在新产品开发上释放的潜力,对NYSE上市公司STURM进行七年的精益转型,该公司属于国防板块的上市公司,从2006年开始开展精益转型,仅在七年时间里营收翻了四倍,毛利率提升了21个百分点,通过QFD质量功能展开将产品开发时间缩短50%-75%,新产品占收入比从5%上升至65%。

  



  作者分享精益战略提升企业价值起到阶段性作用,其参与精益转型的公司除了一家公司以外,其他所有公司的资产增值都超过20倍。公司为所有员工创造了巨大的成长机会,让每个人在其中都得以学习和成长,当然,所有员工还分享到了企业创造的财富。书中列出丹纳赫、联合技术、线模等公司通过7-26年不同时间段精益转型,提升公司市场价值从11倍到188倍不等。

  



  企业如何才能获得上述如此卓越的成果呢?作者提出企业需要完成二项重要转变,第一项是在流程模式上的转变,第二项是管理模式上的转变。

  流程模式上转变是指从批量方式转变为单件流方式,无论是制造型企业或是非制造型企业。批量方式公司是根据预测进行生产,通常会导致“做了100个只卖10个”;与之相反,精益公司尽可能接近“做一个卖一个”的理想状态,并通过客户拉动来实现。

  



  管理方式转变会更难些,因为精益管理几乎在所有方面都和传统管理方式背道而驰。要进行管理方式转变,就必须改变公司中每个人的思维方式,这就必须在高层领导下实现,也意味着这个管理团队必须团结一起带头冲锋。

  误区一:现有计划、审批、改进模式

  大多数公司进行问题解决或改进项目的方法是组建一个团队,由于大家都是兼职进行,日常工作都很繁忙。因此,团队一般都会做个计划,约定每月碰一次面,讨论所分配的任务情况。这种方式往往会花几个月时间准备数据和进行分析,最后达成一个行动计划。最大的问题在于,到了这个时间段,团队取得的所有成果仅仅是一个“计划”。

  任何实质性改善行动都要在计划通过后的某个时间段才会发生,在审核通过计划前没有任何实质性改善活动进行。这种方法在大多数公司相当常见,其本质是对风险的厌恶。管理层需要确认任何建议的变革措施具有高度的确定性,同时还需要考量不能和现有方式有大幅冲突。

  真正的精益是在“实践中学习”,你很难在会议室或教室内学会精益。上述缓慢的、“谨慎的”改进方法并不能带给企业太多的变化,当然也不会快速提升管理层认知水平和团队改善能力。

  作者提出“改善周”这一在实战中被验证非常有效的改善方式,即在一周内对特定流程进行突破性改善活动。在改善期间,团队成员整个星期都是全职工作,这种短期集中的改善方式在短时间内会取得突破性成果。这种短期的突破性将其和传统改进活动区分开来。

  改善周深入学习,请参见《精益自主研套路》一书。

  



  误区二:精益转型可以授权实施

  许多企业在推行精益过程中,一般授权生产运营的领导来负责,缺失CEO和其他职能高层领导的参与,往往都成了孤岛式精益。对于CEO和高级管理人员,一定要亲自带领团队进行精益转型工作。不但要在方向上和资源上进行支持,更重要的是高层管理人员需要亲自参与改善工作,如每年每位高级管理人员需要参加4-6次改善周活动来提高其对精益战略认知和实践引领能力。

  改善周团队一般由10人组成,每年在外部顾问指导下可以开展20周以上改善周活动。同时企业也要培养内部的精益专家,一般先从精益推进办公室成员开始。企业应该精心挑选占全员2%的人员进入精益推进办公室,并作为其全职工作来开展改善活动。精益办成员一开始可以在外部顾问指导下学习和实践,当顾问不在的时候,他们也可以通过开展内部改善而学习成长。定期让高潜力员工轮岗到精益推进办公室工作一段时间(典型二年),等具备一定精益实践能力后提拔他们负责不同职能环节,逐步建立公司的精益文化。精益推进办公室可以看做未来精益领导者的训练基地。

  在丹纳赫和线模公司会定期带领核心团队参观更优秀的精益公司,有助于大家看到精益愿景和挑战性的目标。每年都会团队到日本丰田等优秀精益企业考察学习,来开阔眼界。同时,每个参与者回来以后都必须全力实施他们在考察中观察和学习到某项工作,这也能收回考察成本。

  上述精益转型的方法不仅在制造业非常有效,在服务业同样可行。美国西雅图的弗吉尼亚梅森医院在开始其精益转型时,CEO带队参观了线模公司获得启发,在其后十年精益转型时间里取得了巨大成果。

  



  梅森医院精益实践学习,请参见《医改传奇:从经典到精益》一书。

  



  误区三:精益不是减人和削减成本

  作者强调精益并不是一种通过消除浪费减人而削减成本的管理方法,而是一种为客户增加价值的战略方法。作为私募基金的合伙人在31家不同公司实践精益经验,认为精益战略可以应用于制造业、金融服务、卫生保健,以及任何组织,效果同样非常明显。

  精益的本质是从批量模式转变为流动模式,批量模式基本存在于所有传统企业并直接导致大量浪费,产生巨大的库存,同时还隐藏问题并妨碍对错误的及时响应。

  真正的改善需要从实践中学习,要设定具有挑战性目标,促进团队精神并创造持续学习和改善的环境。你无法通过延续或微调现有做法来成为精益企业,那只能让你轻微好转,你需要一种全新的思维方式。

  精益并非生产或运营的“事情”,而是任何企业运作的最强大的战略武器。掌握精益的唯一途径就是实践它,这就需要有高层坚定的引领,对流程模式进行转变,对管理模式进行转变,对员工的思维和工作方式进行转变。

  思考题:

  作为企业领导或高层,需要通过哪些途径来掌握下列四项精益基本原理作为开展精益转型的起点: 节拍时间、单件流、标准作业和拉动系统。